• ¿Quienes Somos?
• Secciones
• Publicaciones
• Suscripción
• Publicidad
• Institucionales

NEGOCIACION EN ACCION©
Autor: Juan Malaret
Adaptación: Juan Alberto Casas

Negociar comprende una de las actividades a las que se dedica más tiempo en la vida diaria. Es una herramienta muy poderosa para dirigir y liderar. Así que plantear un tiempo a desarrollar conscientemente algo que se hace cada día de forma inconsciente constituye una buena inversión.
En el campo profesional las ventajas de mejorar las habilidades negociadoras parecen innegables.
El beneficio más importante de la mejora de esta habilidad se suele encontrar en los costes indirectos del conflicto. A menudo se olvida contar lo que de verdad suma en un conflicto y hace daño personal y económicamente. El tiempo es un recurso escaso.
"Negociación en acción" pasa de la teoría a la práctica en el arte y la ciencia de la negociación y muestra al negociador cómo pensar estratégicamente y actuar viendo oportunidades. El libro estructura todos los elementos que intervienen en la negociación: objetivos, los siete elementos del proceso y las estrategias básicas.

1. ARTE Y CIENCIA DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación y la mediación son un arte y una ciencia. Negociar es un proceso de interacción potencialmente beneficioso, por el que dos o más partes con algún conflicto potencial o no, buscan mejorar sus opciones de negociación a través de acciones decididas conjuntamente.

Los directivos de empresa, los abogados, los políticos y todos aquellos que dirigen a personas en organizaciones pasan más de la mitad del tiempo negociando y eso le confiere una gran importancia al estudio de la materia y en especial al proceso.

Un buen negociador posee las siguientes características:

• • Piensa rápido y claro. La negociación compleja requiere personas que tengan la habilidad de pensar rápido y de mente bien estructurada.


• • Se expresa bien y con claridad. En el proceso de negociación lo que uno sabe puede no ser tan importante como lo que dice a los demás. Es absolutamente necesario tener la habilidad de comunicarse con eficacia. Facilidad de expresión no significa ser locuaz, si no comunicarse adecuadamente a partir del conocimiento del problema.


• • Tiene capacidad de análisis y de síntesis. Debe ser capaz de analizar las expresiones de los demás e identificar aquellas que favorecen su posición, aquellas que se oponen a sus intereses y aquellas que favorecen todo tipo de solución y debe, además, hacerlo rápido.


• • Es impersonal. Un negociador debe siempre hacer su enfoque sobre la base de los objetivos de su empresa o sus representados en lugar de seguir sus inclinaciones personales.


• • Es paciente. Permitir que la otra persona se exprese totalmente mostrando sus puntos de vista y posiciones estratégicas suele ayudar a resolver muchos problemas, sin necesidad de discutir.


• • Tiene empatía. Capaz de considerar objetivamente las ideas de las otras personas. Sabe colocarse a sí mismo en el marco de referencia de los otros, a fin de poder considerar y evaluar sus posiciones.


• • Posee tacto y autocontrol y sabe mantener su postura.


• • Tiene buen humor. No se pueden ganar todos los puntos en una negociación. Saber hacer concesiones y desplegar buen humor dará buenos dividendos y buenas relaciones futuras que ayudarán a resolver los asuntos restantes.

Todas estas cualidades se pueden desarrollar. Bajo un liderazgo efectivo, se ven equipos negociadores formados por personas corrientes que son capaces de vencer a negociadores natos pero que no trabajan con rigor la preparación de la negociación.

2. EL PROCESO ESTRATÉGICO DE NEGOCIACIÓN

Se estructura en tres grandes áreas de conocimiento:

• • La formulación de objetivos propios y el estudio de los posibles objetivos de las otras partes y los skateholders.


• • Los siete elementos del proceso.


• • Las estrategias básicas: la reclamación y la creación de valor.

• 2.1. Los objetivos de la negociación. Las partes y sus skateholders
• 
  

  Esta etapa significa la definición escrita de todos los objetivos visibles y ocultos que tienen las partes que intervienen en la negociación. Los objetivos que no están escritos, no existen. Deben separarse los que se desean a corto plazo de los que pueden conseguirse a medio o largo plazo.

  
  

  Es importante saber que los objetivos de la negociación no son los intereses, aunque todos los intereses proceden de alguna manera de los objetivos.
  Los skateholders (o tenedores de intereses de las partes involucradas en la negociación) son aquellas personas u organizaciones que no participan en la negociación pero a quienes sí les afecta el resultado. También sus objetivos tienen que estar definidos con el mismo rigor que el de las partes.

  
  

  Definir bien el conjunto de objetivos tanto propios como los de las otras partes que intervienen en el proceso es el primer paso absolutamente crucial en el proceso estratégico de negociación.

• 2.2. Los siete elementos del proceso



Hay siete elementos del proceso de negociación que deben ser adaptados para cada negociador y negociación:





• a) Las alternativas al no acuerdo. Conocidas como MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado), son los recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo, los movimientos que se pueden realizar por cuenta propia, sin necesidad de que el contrario esté de acuerdo. El desarrollo de alternativas en caso de no llegar a un acuerdo protege de malos resultados y ayuda a conseguir mejores acuerdos.



• b) Los intereses y posiciones de las partes. Se denominan "intereses en negociación" a las necesidades de las partes y a los intereses que las satisfacen. Sólo se pueden considerar intereses negociables aquellos que se pueden intercambiar con la otra parte.
  Los intereses pueden dividirse en intereses diferentes, la materia prima de la negociación, y comunes. Un acuerdo negociado siempre estará basado en el intercambio de intereses diferentes, nunca en los comunes. Hay que intercambiar intereses que sean muy importantes para uno por los que sólo tengan relativa importancia para la otra parte y viceversa.
  Las posiciones son aquello que las partes desearían hacer si tuvieran poder absoluto para ello. No se puede llegar a un acuerdo si alguna de las partes pretende negociar por posiciones. Lo que interesa realmente es tratar de averiguar los deseos, necesidades, ansiedades y temores que están detrás de la posición de las partes y que las motivan en la negociación. Es necesario realizar una valoración de los intereses en juego, los intereses para intercambiar y los intereses ajenos.



• c) Cuáles son las opciones posibles para llegar a acuerdos (elección de estrategia negociadora). Existen tres estrategias de negociación para formular y generar opciones:
  
  
  
  • • Reclamar valor (negociación distributiva o de suma cero). Lo que uno gana es a costa de lo que otro pierde.
  
  
  • • Crear valor (negociación integrativa). Se basa en un intercambio de intereses diferentes entre las partes que genera alternativas para beneficio mutuo. Todo el mundo gana, aunque unos más que otros.
  
  
  • • El dilema del negociador o elección de REC.CREAR. Es el hábil manejo de los dos anteriores al mismo tiempo y constituye la única estrategia eficaz posible.
  
  
  
  

  "El buen negociador es aquel que sabe crear sin hacerse vulnerable a los que reclaman, y también reclamar en el momento justo"

• d) Criterios que deben utilizarse para un resultado legítimo. Cuando los demás factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida que a cada parte le parece justo. Será justo para ellas en comparación con alguna referencia externa, algún criterio o principio más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunos referentes de imparcialidad lo constituyen el derecho internacional, los precedentes, la práctica o algún principio como la reciprocidad. Los acuerdos conseguidos con criterios no legítimos no permanecen.



• e) Cómo será la relación con las otras partes.
  Una negociación habrá producido un mejor resultado cuando las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar conjuntamente. Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales se ha negociado antes y se negociará de nuevo. Dentro de los demás elementos que influyen en una relación, uno crucial es la capacidad para resolver bien las diferencias. No deben mezclarse problemas de relación personal con problemas esenciales de la negociación.



• f) Comunicación.Cuando los demás factores son iguales, un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociación eficiente requiere de una eficaz comunicación bilateral. Hay que separar a las personas del problema: ser blando con la persona y duro con el problema.



• g) El contenido escrito del acuerdo.El compromiso psicológico. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Podrían definirse como el "borrador del contrato". Un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido planteamiento y estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.



Si se ha conseguido un buen resultado en la negociación, hay que comprobar que:





• • El resultado es mejor que otras alternativas de no llegar a acuerdo.


• • Los intereses quedan satisfechos de la siguiente forma: los propios, bien, los de los otros, aceptablemente y los de los stakeholders, tolerablemente.


• • Se ha conseguido una buena opción que no deja temas valiosos encima de la mesa de negociación.


• • Que el acuerdo conseguido es considerado justo y razonable según criterios objetivos.


• • Que el compromiso puede durar.


• • Un buen proceso de negociación mejora la comunicación entre las partes.


• • Mejora también las relaciones entre las partes para futuros acuerdos sobre el mismo tema u otros.

3. ESTRATEGIAS BÁSICAS: LA RECLAMACIÓN DE VALOR

El reclamador de valor parte de la base que sólo es posible negociar arrebatando a la otra parte la mayor porción posible de la tarta.

En las estrategias de reclamación de valor son fundamentales las percepciones de las partes. Muchas personas asumen cosas inmediatamente y las suposiciones les acorralan. Si las suposiciones son, además, incorrectas pueden encontrarse con que el resultado de la negociación será malo para ellas.

La técnica clave para reclamar valor es modificar las percepciones de la otra parte sobre sus propias alternativas y las del contrario.

Existen ocho formas para modificar percepciones, pero antes hay que conocer el concepto de ZOPA, que es común a toda estrategia.

La ZOPA se plasma dibujando una línea recta en la que se van señalizando los distintos rangos de valores económicos posibles.
En una transacción sobre un inmueble, comprador y vendedor deberían trazar la ZOPA de los precios de la siguiente forma:
Habrá ZOPA si A es superior a B. En este caso se podrá pasar a señalar los Valores objetivo que definan el precio por el que las partes desearían hacer la transacción.

• a) Comprometerse en la ZOPA. Una negociación distributiva puede ser ganada por la parte que se comprometa primero de forma creíble e irreversible a un acuerdo posible. Es importante recordar que:
• • Es más fácil comprometerse de forma creíble con unos compromisos que con otros. Hay que valorar bien si se van a creer lo que se dice.
• • Puede ser útil "partir la diferencia" después de un arranque muy elevado.
• • Los negociadores deben aprender métodos para deshacer compromisos, si averiguan posteriormente que se han equivocado.
• b) Amenazas. La utilización de amenazas puede ser un arma potente para reclamar valor por la vía de modificar percepciones. Para que una amenaza sea eficaz debe cumplir tres requisitos: ser creíble, visible e irreversible.
• c) Anclar percepciones en la ZOPA. La negociación es heredera directa del regateo y a las personas no les gusta la incertidumbre.
• • Hacer las primeras ofertas tiene como objetivo influir en las percepciones de la ZOPA de los otros. Sólo cuando se sospecha que el valor de reserva del contrario se sitúa en un rango pequeño, es muy útil hacer la primera oferta.
• • Contraofertas: la media entre dos ofertas iniciales no es mala, siempre que esté dentro de la ZOPA.
• • Secuencias de ofertas: exagerar el valor de las concesiones que se hacen y minimizar el beneficio.
• d) Utilizar valores sentimentales. Se trata de descubrir un tema que tenga especial valor sentimental para la otra parte y aprovechar esta circunstancia. Requiere conocer mucha información sobre los contrarios proporcionada por personas afines. El reclamador de valor se vale de todos los medios para obtener información de sus contrarios y conoce todos sus puntos débiles y fuertes. Las organizaciones y personas tienen valores sentimentales ocultos, sólo se trata de averiguarlos.
• f) Unir asuntos que no tienen nada que ver con la negociación. El resultado es que las nuevas negociaciones ya no versan sobre el cumplimiento del acuerdo inicial sino sobre la forma de buscar un compromiso a la nueva situación.
• g) Engañando. Se explota la ignorancia de la otra parte en forma maligna. Exagerar y alterar precios, condiciones de uso, etc., para obtener después mayores beneficios.
• h) Utilizar el lenguaje del reclamador. Frases duras para reclamar valor y utilizar lenguaje soez, el desprecio del contrario y hacer visible una posible acción física. Consiste en utilizar promesas imposibles de cumplir y los recursos de la elocuencia para conseguir cambiar las percepciones a favor del reclamador.
• i) Teoría del poder. Se trata de enseñar de forma creíble a los otros que se tiene más poder del que realmente se tiene. Esta táctica se puede neutralizar si se hace ver al que la utiliza que son sólo eso: tácticas para impresionar, pero no corresponden a poder real alguno.

La teoría del poder tiene en ocasiones cuestiones éticas, un individuo que confunda la ética privada con la moralidad en los negocios no hará una negociación eficaz. Un buen negociador debe ser objetivo en sus negociaciones y subordinar la ética a conseguir el mejor acuerdo posible.

4. ESTRATEGIAS BÁSICAS: LA CREACIÓN DE VALOR

La principal desventaja de la estrategia "ganar-ganar" que adoptan los negociadores que buscan creativamente ganancias conjuntas es su vulnerabilidad a la reclamación, un problema compuesto por la incapacidad aparente de reconocer lo que sucede.
Cuando un negociador "ganar-ganar" intenta establecer una atmósfera cooperativa y de confianza en una negociación con un oponente duro y reclamando valor, el cooperativo tiene una alarmante tendencia a ignorar la falta de cooperación y a seguir con su estrategia de ganancia mutua unilateralmente. En esta situación el negociador duro hace creer que está en disposición de aceptar toda esta honradez y cooperación y en realidad no piensa dar nada a cambio.

Como concepción plena de negociación, la filosofía del "ganar-ganar" es engañosa y errónea. Dos negociadores de este tipo podrían inventar una serie completa de acuerdos deseables. Pero, inevitablemente, decidir acerca de resultados en la frontera de la división exacta de la tarta implicaría una negociación distributiva: un acuerdo mejor para una parte tiene por definición que empeorar el resultado de la otra.

4.1. Fuentes de valor privado

Las fuentes de valor privado están basadas en la lista de intereses diferentes. Hay que clasificar estos intereses diferentes de una y otra parte en los tipos de diferencias que se exponen a continuación:

• • Diferencias de interés. Implican la posibilidad de intercambiar algunos con los otros. Es crucial aprender mucho sobre los intereses reales de los otros para poder hacerles ofertas precisas de intercambio de intereses.


• • Diferencias de probabilidad. Consisten en equilibrar (intercambiar) con la otra parte probabilidades importantes para uno mismo con probabilidades de la otra parte no tan importantes. Ejm: en la venta de una propiedad para inversión, la probabilidad de que suba para el comprador, con la probabilidad de que baje para el vendedor.


• • Diferencias de aversión al riesgo. Llevan a planes para compartir el riesgo. Hay personas que no quieren asumir riesgos y otras que sí. La sugerencia es "comprar" riesgo a quien desea "venderlo".


• • Diferencias en las preferencias temporales. Pueden equilibrarse con la otra parte las preferencias temporales importantes para uno mismo con las preferencias temporales del contrario no tan importantes. Por ejemplo, cuando las partes tienen edades diferentes tendrán una percepción diferente de la utilización de una cantidad de dinero a largo plazo.


• • Diferencias en capacidades y habilidades. En una empresa entre dos socios, uno pude aportar el capital y otro el conocimiento. La combinación de capacidades puede ser la base para acuerdos.

En muchas ocasiones, una de las partes no sabe que pueden compartir una visión común. Deben organizarse sesiones conjuntas de creación de valor para identificar intereses diferentes. Se trata de separar el proceso de crear valor del de tomar decisiones, de pensar pero no decidir todavía, de conseguir que ambas partes tengan una visión en común.

Para ver cómo se puede sacar la máxima utilidad a estas sesiones, se detallan a continuación los aspectos más significativos de los dos tipos de sesiones: las que pueden celebrarse con los contrarios y las que se celebran con el propio equipo negociador.

• a) Con los contrarios. No siempre es posible animar a los contrarios para que se reúnan en una sesión de brainstorming para crear valor, pero entre profesionales esto puede ser posible. Es necesario acordar con el equipo contrario que una sesión de brainstorming no es en modo alguno un compromiso. Se trata de encontrar ideas entre ambos para explorarlas después y, una vez depuradas, llevarlas a la mesa de negociación.Deben seguirse estas sencillas normas:

• • Antes de la sesión hay que elegir el equipo y preparar la estrategia de negociación. El número idóneo es de tres integrantes, uno de los cuales es creador de valor, otro puede ser el negociador profesional y el otro un buen reclamador.


• • Durante la sesión los participantes deben sentarse juntos, uno de cada equipo alternativamente, no unos frente a otros. El moderador presidirá y controlará la agenda y los tiempos. La duración de las sesiones no debe ser superior a la hora y cuarto.
  Cada persona habla cuando le toca el turno y expone una sola idea cada vez que interviene. Al terminar la sesión, se confecciona la lista de ideas más interesantes, eliminando las irrelevantes o ajenas al tema. Cada parte se queda con una copia de la lista y se decide la fecha de la próxima sesión negociadora (es imprescindible que sea antes de dos semanas).


• b) Con el propio equipo. Valen las mismas normas que en el caso anterior, con la ventaja de que los miembros del propio equipo (al que se le pueden añadir tres integrantes más) pueden expresarse con absoluta libertad. Para este tipo de sesiones se utiliza a menudo la técnica denominada 6.3.5.

5. LA DIRECCIÓN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR O ELECCIÓN DE REC.CREAR

La separación entre las estrategias de reclamar y crear valor se hace sólo con propósitos académicos, ambas están siempre en funcionamiento y el buen negociador es el que dirige bien la tensión del dilema permanente de cuándo crear y cuándo reclamar.

Es lo que se denomina la acción de REC.CREAR, que parte de la idea de que las personas que negocian con otras tienden a ser recíprocas.
La elección de REC.CREAR está basada en la aplicación práctica en negociaciones empresariales de la teoría de la cooperación por reciprocidad.

Para dirigir el dilema del negociador en un acuerdo empresarial y que la teoría de la cooperación por reciprocidad entre en funcionamiento es necesario dividir la negociación en muchos microtramos y expresarlos gráficamente:

Las bases de la teoría de la cooperación por reciprocidad son:

• • Que los negociadores tengan una probabilidad grande de volver a encontrarse. La estrategia de REC.CREAR funcionará en procesos con clientes, proveedores, conflictos entre socios o interpersonales, procesos de fusión, joint-ventures...
• • Que ambos estén dispuestos a fundamentar la creación de valor en el principio de la reciprocidad. La forma más segura de comprobarlo es en la prenegociación, que ha de hacerse antes de empezar el proceso, sobre si ambos están de acuerdo en los microtramos y en qué orden serán negociados.
• • La estrategia del REC.CREAR puede desarrollarse en sistemas hostiles a su desarrollo.
• • Puede hacerlo ver a la otra parte con la ayuda de lápiz y papel dibujando los microtramos.
• • Una vez puesto en marcha es imbatible como estrategia negociadora a nivel metodológico.

5.1. Las secuencias correctas en los microtramos

Al diseñar los microtramos es muy importante colocar los intereses ambas partes en tramos específicos que favorezcan la cooperación. Existen dos riesgos: que una parte rehúya estar obligada a lo acordado en los microtramos anteriores y desplazar en forma engañosa un interés importante al final del proceso donde puede ser reclamado sin posibilidad de castigo al no haber más microtramos.

Un proceso negociador con suficiente cantidad de microtramos permitirá:

• • Demostrar a la otra parte en los primeros microtramos que uno será recíproco con lo que el contrario negocia.


• • Colocar los intereses diferentes de cada parte ya priorizados en microtramos contiguos a la prioridad equivalente de los otros.


• • Impedir que las secuencias se descompensen dejando para los últimos tramos temas e intereses importantes para uno cuando ya se hayan negociado los intereses más críticos de los otros y puedan reclamar valor sin posibilidad alguna de poder responderles.


• • Proponer a la otra parte una secuencia específica de microtramos que hará visible la intención de ser recíprocos al mostrar cuándo y cómo se desea negociar los diferentes intereses.

La metodología eficaz para el diseño de microtramos es la conocida como MAPPING. He aquí los pasos básicos para realizarlo:

• • Dibujar el mapa con líneas rectas nombrando todos los microtramos que se desee incluir con el título del tema que se desea negociar en cada uno de ellos, sin necesidad de indicar la prioridad. Al fin de la línea, debe expresarse el MAAN de ambas partes.


• • Dibujar el mapa con tinta (indicador de que no se modificará) y los temas a lápiz.


• • Incluir el tiempo disponible real y el que se piensa que puede tener la otra parte para realizar la secuencia de tiempos.


• • Ver las reacciones que esta propuesta provoca en la otra parte: rechazo total, modificación de la situación de intereses en los microtramos o interés por el uso de la metodología de los microtramos.

Un MAPPING bien realizado facilita mucho una negociación compleja y abre una excelente vía de comunicación entre las partes. Hablar de cómo se va a negociar es bueno para la negociación.

6. PLAN ESTRATÉGICO DE LA NEGOCIACIÓN. GUÍAS PARA PREPARAR UNA NEGOCIACIÓN

Lo que no está escrito simplemente no existe. Muchos negociadores dicen llevar su plan estratégico de negociación en la cabeza. Pero sólo el rigor científico que se obtiene con la preparación escrita dará todos los elementos de juicio que la preparación de la negociación precisa.

Son decisiones estratégicas:

• • La composición del equipo (roles y acciones específicas de cada miembro y expertos externos).
• • El manejo del dilema (cómo dirigir las estrategias de reclamación y creación de valor).
• • El estilo estratégico (tener en consideración la propia tendencia, la de los contrarios, las fuerzas de situación y el tipo de organización del contrario).
• • Situaciones especiales (negociaciones difíciles en las que los otros no quieren siquiera negociar...).
• • La trampa del negociador por posiciones.

6.1. Cómo evitar la trampa de las posiciones y pasar a intereses

Deben seguirse dos parámetros de actuación:

• a) Empezar por definir la opción real actual de la otra parte (ORA). El propósito de la ORA es dar una clara comprensión de por qué alguien puede decir no cuando se quiere que diga sí. Es necesario saber cuál es la posición hoy si se espera cambiarla mañana. Será necesario:
• • Identificar a la persona clave.
• • Convertir la posición en pregunta: captar la pregunta que ellos perciben no la pregunta que a uno le gustaría que percibieran.
• • Una vez se tenga la pregunta en que ellos sustentan su posición, hacer columnas de sí y no.
• • Hacer una lista con las consecuencias de si ellos dicen que sí.
• • Hacer una lista con las consecuencias del actual no.
• b) Descubrir el interés que está detrás de la posición. Si después de reflexionar sobre el ORA, se puede comprender por qué decir no tiene sentido desde el punto de vista del otro, se necesita darle otra elección posible en la que la respuesta sí sea más probable. El propósito es ayudar a identificar las características de una nueva elección posible basada en el interés.

6.2. La preparación en equipo de negociaciones eficaces

Aprender a negociar en equipo es una disciplina básica de todo buen negociador. La composición de un equipo de negociación de alto rendimiento se fundamenta en:

• a) Características generales de todos los miembros. La relación entre los miembros debe basarse en la confianza mutua, las comunicaciones espontáneas entre todos los miembros y el apoyo mutuo. Es necesaria la especialización de los componentes (un especialista en reclamar valor, un creador de valor y un líder de equipo que debe ser experto en el manejo del dilema del negociador); la habilidad para el trabajo en equipo y las dotes de liderazgo.


• b) Etapas para la composición del equipo. El director general o el directivo responsable de que la negociación se lleve a cabo, debería reunirse previamente con el líder del equipo negociador para definir los objetivos de la negociación, así como el MAAN. El líder debe seleccionar al resto de integrantes del equipo y a todo el staff de apoyo. Se reunirán los integrantes del equipo para la agenda de trabajo, asignación de roles, encargos al staff, recursos necesarios, calendarios y todo lo que precisan para su tarea. Las sesiones de preparación seguirán el método de los siete elementos. Se celebrarán sesiones de feedback del equipo después de cada sesión negociadora y se elaborará un plan de entrenamiento anual.
• c) Decisiones estratégicas más importantes:




• • Definir muy bien los objetivos globales de la negociación, descomponiéndolos si es posible en subobjetivos priorizados.


• • Adjudicación de roles para cada miembro del equipo.


• • Programa de entrenamiento.


• • Elección de un experto externo de ser necesario.




• d) La mujer como miembro de equipos negociadores. Las mujeres son buenas negociadoras, la noción de trabajo en equipo es un valor típicamente femenino y se consiguen resultados excelentes con la incorporación de mujeres en los equipos de negociación. En general, saben escuchar mucho mejor que los hombres, son anti jerárquicas y muy orientadas al proceso en sí mismo. Entienden por empatizar meterse en la piel de la otra parte con más rigor y profundidad que algunos hombres, por lo que su análisis del problema tiene mucha más riqueza.