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LA EMPRESA ANTE EL CAOS
Autor: Estaban Pardo Fernández
Adaptación: Juan Alberto Casas
Ésta es la época de la economía global, gracias al extraordinario desarrollo de las tecnologías de la comunicación, que ha posibilitado la creación de canales que conectan los mercados locales en un gran espacio desvinculado de ligaduras territoriales.
Los cambios culturales y socioeconómicos, gestados a lo largo del siglo pasado y acelerados a partir de la década de los noventa, han configurado una nueva sociedad, que se caracteriza por una profunda internacionalización y un predominio de la actividad económica en la vida política y social. Los diferentes cambios sociales, culturales y políticos que afectan al mercado, también influyen en las organizaciones empresariales.
"La empresa ante el caos" analiza los cambios que se han producido o se están produciendo en el mercado, en la relación entre la oferta y la demanda, en el tipo de productos o servicios demandados. También muestra cuáles son los nuevos paradigmas competitivos que permiten sacar el mejor partido a estos cambios y qué formas organizativas facilitan el desarrollo de competencias y capacidades para competir según estos nuevos paradigmas.
Las empresas están compuestas de personas con valores, motivaciones, comportamientos y necesidades. El individuo, el consumidor, pasa a ser el principal motor del cambio. La abundancia de la oferta en el mercado ha cedido el papel preponderante a la demanda. Por todo esto, el factor humano es decisivo.
1. ÉPOCA DE CAMBIOS
El momento actual registra los mayores cambios sociodemográficos, políticos, filosóficos y de visión del mundo jamás producidos en el devenir de la humanidad.
Cada pocos cientos de años en la historia de Occidente se produce una súbita transformación, se cruza una línea divisoria: la sociedad de reestructura a sí misma. En estos momentos se vive una transformación así. Se está creando la sociedad postcapitalista.
Los cambios afectan al management porque la empresa es una organización social y la gestión es una disciplina social acerca de la conducta de las personas y de las instituciones humanas.
Es cierto que los cambios sociales, culturales, antropológicos influyen en el mercado y en la empresa por medio de la demanda, es decir, modificando las necesidades y preferencias de los consumidores. Pero también no hay que olvidar que el factor humano influye en la organización empresarial en todos sus ámbitos, pues las organizaciones están compuestas por personas.
Una de las características del hombre actual es que ha adquirido un grado de autonomía como nunca se había dado en la historia. Esta nueva circunstancia marca su actuación como consumidor, empleado, director o proveedor y es vital tenerlo presente cuando se analicen el mercado y el comportamiento de las organizaciones empresariales. Por ello hay que replantearse las formas organizativas y la manera de competir y diferenciarse del mercado, heredadas de otras épocas.
2. PRINCIPALES CAMBIOS EN EL MERCADO
El mercado está en constante cambio. En este contexto la mera adaptación no sirve. La clave es adelantarse al cambio, es más, crear el cambio.
Las llamadas eco 2.1. Economía de cliente El cambio que más está afectando al mercado es el paso de una economía de oferta (de productos, donde el cliente tenía poca capacidad de influencia) a una economía de cliente (de demanda, donde el cliente pasa a tener casi todo el poder de decisión sobre el precio y sobre cada uno de los bienes y servicios). Este cambio es el resultado de varias tendencias que vienen desarrollándose desde hace tiempo, entre las que destacan: El trasvase de casi todo el empleo y el consumo a las actividades de servicio es una de las consecuencias más importantes de la economía de cliente. Este cambio estructural se ha producido en todas las economías desarrolladas durante las últimas décadas. Cuanto más rica sea la economía más agudo será ese transvase. Esto fenómeno se achaca a dos motivos principales:
2.2. Economía de servicios
El crecimiento de la llamada economía de servicios va acompañado de un marcado carácter local, alejándolo de la dimensión global. Éste es uno de los motivos por los que el efecto de la globalización no es tan radical como aparenta ser.
2.3. Globalización
Las implicaciones de la globalización pueden estructurarse en cuatro apartados:
- a) La globalización tiene repercusión más allá de lo económico.
Las políticas nacionales tienen cada vez menos importancia frente a las políticas internacionales. El estado-nación, la fuerza motriz de los dos últimos siglos pierde terreno en favor de instituciones supranacionales. Y esto supone una verdadera revolución política y social.
Lo que más diferencia la globalización frente a otras épocas anteriores es que la sociedad vive conectada en tiempo real gracias a la revolución de las tecnologías de información y comunicación. Todo el mundo tiene acceso a cualquier cosa de lo que sucede en el mundo al instante gracias a Internet, la televisión, la radio, la prensa...
Esta interconexión afecta a las personas como ciudadanos tanto en el nivel social, como cultural, de valores y económico. Y por tanto, también les afecta como consumidores, pero también como directivos, como empleados, como proveedores. - b) La globalización económica no es un fenómeno nuevo. A finales del siglo XIX el mundo exhibía una gran integración económica, gracias a la movilidad del capital, de la información, de los bienes y de los individuos. La revolución del transporte (fundamentalmente el ferrocarril), así como la aparición de las primeras tecnologías de comunicación propiciaron un movimiento de internacionalización de personas, bienes y servicios como nunca se había producido en la historia de la humanidad, alcanzando volúmenes de intercambio similares a la actualidad.
Fueron principalmente dos fenómenos, el crack de 1929 y las guerras mundiales, los que provocaron que los Estados cerraran sus fronteras y se impidiera, entre otras cosas, el intercambio de bienes y servicios. Pero la economía mundial de finales del siglo XIX era, para las economías desarrolladas tan global como la de ahora. - c) La globalización de bienes y servicios no es tan crucial. No es cierta la idea convencional de que el comercio de importaciones y exportaciones de los países desarrollados esté creciendo sin parar como proporción del PIB y que, por tanto, la competencia global sea cada vez más importante.
La importancia de bienes manufacturados procedentes de economías con sueldos bajos hacia economías desarrolladas supone sólo entre un 1 y un 3% del PIB. Por eso parece imposible que sea una amenaza para los empleos y niveles de vida.
El motivo de que el intercambio de bienes y servicios no tenga tanta repercusión como aparenta es el trasvase de la economía a una economía de servicios. El servicio que requiere un contacto personal no es susceptible de ser importado o exportado, sólo puede realizarse en el lugar local. - d) La globalización sí lo es en los movimientos de capital. La globalización actual tiene características diferentes de las anteriores: se asienta en una revolución tecnológica (lo digital, la era de Internet) y afecta al sector de las finanzas más que a cualquier otro. Es una globalización financiera. Esto se debe a que el mundo de las finanzas se ajusta perfectamente a la revolución tecnológica: es inmaterial, inmediato, planetario. Durante todos los días del año, las 24 horas, se intercambian capitales de un lugar a otro del planeta. Las bolsas del mundo están interconectadas y funcionan en bucle, sin interrupción. El dinero viaja por el espacio electrónico buscando las mejores condiciones de rentabilidad sin necesidad de intervención de otros factores de producción.
2.4. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC)
El impacto más importante de las TIC se encuentra en la reducción drástica de costes de intercambio de información en las industrias y en las organizaciones. Su verdadera aportación no radica en crear nuevas demandas de consumo sino en proporcionar mejoras en los procesos organizativos.
La revolución de las TIC y la gran revolución de Internet es la posibilidad de diseñar nuevos modelos de negocio. La reducción de costes de interacción permitirá destinar mayores recursos a lo que realmente valoran los clientes: servicio, contacto personal y experiencia de la compra.
3. ¿CÓMO COMPETIR ANTE EL CAMBIO CONSTANTE?
3.1. El conocimiento como factor de producción
Se ha forjado una nueva sociedad denominada, Sociedad del Saber, Sociedad del Conocimiento.
Los trabajadores del saber serán expertos en cómo dar al conocimiento un uso productivo. Estarán empleados en organizaciones pero serán los dueños de los medios de producción, al ser poseedores de su propio saber y poder llevárselo donde vayan.
La actual revolución del conocimiento ha traído consigo una gigantesca ola de cambio social, técnico y económico, que está provocando que los negocios se hagan de una manera radicalmente nueva.
La fe en la integración vertical (hacer todas las tareas necesarias para la fabricación de un producto en una misma empresa) y las economías de escala están dando paso a una nueva apreciación de la subcontratación, minimización de escala, centros de beneficio, redes y otras formas de organización.
Otro aspecto de vital importancia es que el cambio se está produciendo a escala global, es decir, simultáneamente en casi todos los negocios tradicionales, industrias y compañías. Además, en contra de los planteamientos extremos marxistas y capitalistas, el trabajador es el propietario del principal factor de producción.
De esta manera, los valores diferenciales no se basan en los activos, el capital invertido, sino en cómo fluye la información por la empresa para hacer eficaces esos activos. Se trata de considerar que las empresas son sistemas de información. Medir el impacto del conocimiento como factor de producción no consiste en analizar cómo ha crecido el número de empresas, trabajadores y producción en el sector servicios sino que se trata más bien de advertir cómo el conocimiento ha revolucionado negocios industriales y agrarios proporcionando mayores niveles de eficiencia y productividad.
3.2. Los modelos de negocio centrados en el cliente
No hay una definición única de modelo de negocio. Sintéticamente puede decirse que no es más que la manera en que las empresas proporcionan bienes y servicios a sus clientes.
Hasta ahora, en la economía de producto, todas las empresas utilizaban el mismo modelo empresarial, lo único que importaba era conseguir mayor cuota de mercado para adquirir mayor tamaño y obtener economías de escala, producir la mayor cantidad posible y establecer canales de distribución que permitieran vender toda la producción. En este modelo de negocio el cliente importaba poco. La demanda era mayor que la oferta. Prácticamente lo que se producía se vendía. Era una cuestión de convencer al cliente que su producto era el mejor. Ahora el cliente busca algo diferente.
Esa diferenciación debe estar basada en el servicio ofrecido al cliente más que en las cualidades técnicas del producto. Al estar cubiertas las necesidades básicas del cliente (la tecnología ha hecho que todos los productos sean genéricos en cuanto a calidades técnicas), éste busca un plus. El cliente valora cada vez más el servicio ofrecido con el producto, como elemento diferenciador y como satisfacción de sus necesidades (que, una vez cubiertas las básicas, se han vuelto más caprichosas). De ahí la necesidad de concentrarse en la implantación de un modelo de negocio único, diferente, centrado en el cliente.
Es preciso cuestionarse periódicamente el modelo de negocio con el que cada uno sirve a sus clientes. Hay que romper las reglas acostumbradas y buscar formas innovadoras que ofrezcan más valor añadido al cliente o un valor diferente no cubierto hasta ahora por el mercado. Por ello no hay que obsesionarse tanto por la competencia. Para diseñar un modelo de negocio diferenciador en una época de cambios tan importante, el cliente debe estar en el centro. Es decir, hay que invertir literalmente la cadena de valor tradicional de manera que el cliente se convierta en el primer eslabón de la cadena y todo lo demás ocupe un lugar posterior y subordinado.
Invertir la cadena de valor significa poner a disposición del cliente toda la organización, toda la cadena de valor para que el cliente pueda configurar su propio producto o servicio. Se trata de capacitarle a él y a la cadena de valor para que diseñen juntos el producto o servicio que realmente quiere el cliente. Hacer que el cliente sea un sujeto activo de la transacción comercial puede potenciar su superación del logro, de personalización de la empresa. Y eso diferencia.
3.3. Gestionar el caos y la complejidad
El cambio es un hecho. Por ello, uno de los principales desafíos estratégicos debe ser cómo enfrentarse a él. Dado que es difícil gestionar el cambio, la mejor alternativa es ir delante de él. Liderar el cambio implica lanzar un nuevo mercado, cambiar las reglas de juego, llegar a imponer las condiciones a otras empresas. Y el dilema es cómo hacerlo no una vez, sino continuamente.
El cambio debería de ser siempre buena noticia ya que es donde surgen las oportunidades. La estabilidad no son buenas noticias, con ella no se crece. El verdadero objetivo es llegar a asumir que el caos es una situación normal y aprender a sacar provecho de él. La capacidad no sólo de adaptarse al caos, sino de liderarlo, de vivir con él, será una de las principales fuentes de supervivencia.
Se entiende la innovación como la búsqueda sistemática de nuevas maneras de afrontar el trabajo, de nuevas oportunidades de negocio. La innovación conlleva la acción. El siguiente paso a la idea innovadora es la implantación, la ejecución de la idea.
Sólo con la acción se puede crear valor .Las organizaciones de hoy en día deben facilitar la prueba y el error, el fracaso para después obtener el éxito. Se debe romper con la manera tradicional de proporcionar valor.
La mejor estrategia empresarial ante el caos es fomentar la creatividad y la innovación de todos y cada uno de los componentes de la organización. La innovación suele producirse al borde del caos, ante una amenaza. El movimiento hacia el borde del caos crea perturbación, crisis, que es el punto ideal para el cambio.
4. ¿CÓMO ORGANIZARSE FRENTE AL CAMBIO?
Las formas organizativas actuales de las empresas son prácticamente iguales que las heredadas de la revolución industrial donde se buscaba maximizar la producción para alcanzar economías de escala. Pero el mercado está ahora en cambio. Por ello, se necesitan organizaciones que por un lado sean flexibles, adaptables y orientadas al cliente y que por otro cuenten con las personas que la componen, estimulando su capacidad creativa y su carácter empresarial, con el objeto de conseguir la innovación constante.
Cabe destacar que no existe una estructura o forma organizativa única o válida. Además, aunque siempre se ha afirmado que primero se diseña la estrategia y luego se define la estructura organizativa y es cierto que en un plano teórico esta afirmación es irrefutable, al pasar al terreno de la práctica hay que tener en cuenta dos cuestiones:
- • La estructura marca la estrategia real.
- • La única estrategia posible en este contexto es cambiar constantemente la manera de hacer las cosas.
Se pasa de buscar la estrategia adecuada a la idea de flexibilidad estratégica, es decir, ser capaz de establecer una dirección general clara y adaptarse a los cambios en las demandas del consumidor y a la aparición de nuevos desafíos u oportunidades.
4.1. De los departamentos a los procesos de negocio
Los modelos de negocio han sido hasta ahora transaccionales e idénticos. Se organizaban por departamentos. Cada departamento recogía un conjunto de tareas funcionales, especializadas.
Los problemas o errores que pueden surgir en una organización por departamentos son:
- • Se pierde la visión de cliente final.
- • Es un modelo poco flexible.
- • Se producen pérdidas de información y duplicidad de tareas.
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas interrelacionadas entre sí que proporcionan valor añadido al cliente. El objetivo es mejorar todas las tareas que ayudan a proporcionar valor añadido al cliente y eliminar lo que no conduzca a este fin, automatizarlo. Al tener como objetivo el cliente el proceso debe cruzar varios departamentos. Pensar por procesos es tener una visión horizontal de la organización frente a la verticalidad de los departamentos.
Es importante realizar otras consideraciones implícitas en el diseño de procesos: priorizar los procesos, medirlos y asignarles propietario.
El criterio para identificar los principales procesos de negocio en mirar en primer lugar al cliente y listar todos los servicios que se le ofrecen y las relaciones con él. A partir de ahí, se definen el conjunto de tareas necesarias que hay que realizar internamente para poder ofrecer este servicio. Se encuadra cada tarea en el departamento correspondiente y se señala al responsable de ejecutar esa tarea. Lo importante es considerar a la empresa como un todo.
4.2. De la gestión de tareas a la gestión de proyectos, de los departamentos a los equipos autónomos
La gestión por proyectos, previa definición e implantación de procesos de negocio y una adecuada formación en gestión de proyectos a los responsables de proyecto, permite a las organizaciones ajustar mejor sus recursos en función de las necesidades del cliente y del entorno. Se pueden volcar más recursos a proyectos más urgentes. Los perfiles no son tan especializados y surge un nuevo perfil: el gestor de proyectos.
En la gestión por proyectos se transforma el día a día de los departamentos: cada persona participa en diversos proyectos, de los cuales unos les exigen desempeñar su especialidad, otros les piden la coordinación y el seguimiento de tareas y en otros desempeñan tareas radicalmente distintas.
También se produce otro efecto: los componentes del equipo del proyecto se implican en el resultado final, viendo con sus propios ojos el efecto de su pequeña aportación en la satisfacción del cliente. Esto facilita un sentimiento de propiedad y de mayor satisfacción personal, lo que conlleva mayor motivación a la hora de trabajar.
Otra característica fundamental de la gestión por equipos es que aumenta el contacto y la comunicación entre sus componentes. Esto es un punto clave para que se genere la creatividad e innovación necesarias.
4.3. Nuevas capacidades y habilidades personales
Por mucho que una empresa se centre en diseñar organizaciones basadas en proyectos, centradas en el cliente y flexibles al cambio, si esto no es asumido por los trabajadores el fracaso está asegurado. Es imposible gestionar un cambio organizacional y empresarial sin estar alineados con los valores, las creencias, las actitudes de todos y cada uno de los componentes de la organización.
Trabajar en una organización flexible, no departamental conlleva el desarrollo de una serie de habilidades o capacidades personales distintas, que son:
- • Habilidades de comunicación.
- • Orientación al cliente.
- • Empatía.
- • Habilidades para solucionar conflictos.
- • Capacidad de adaptación.
- • Liderazgo.
- • Innovación, creatividad.
- • Capacidad para asumir responsabilidades.
- • Capacidad de decisión.
- • Velocidad.
- • Orientación al logro.
La mayoría de estas capacidades de relación hacen referencia a la relación con otras personas, ya que potencian la relación con otros miembros, la creatividad, la innovación, el aprendizaje de los participantes.
4.4. Más allá de la empresa: las redes de negocio
Cuando las organizaciones pasan de trabajar por departamentos a trabajar mediante equipos autónomos que gestionan proyectos, los límites empresariales se difuminan, ya que estos equipos están formados por personas de diferentes departamentos, proveedores de diferentes empresas y hasta clientes.
Cuando se trabaja por proyectos se visualiza de manera mucho más clara qué tareas proporcionan mayor valor añadido o cuáles se realizan mejor o cuáles se pueden subcontratar. Uno se da cuenta que lo importante es gestionar la calidad del proyecto, con independencia de la pertenencia mercantil de sus participantes.
La "empresa" actual está formada por un conjunto de "empresas mercantiles". Las grandes compañías, las grandes marcas no fabrican sino que ensamblan todos los componentes y se focalizan en la distribución y en el marketing o generación de marca.
Se podría definir la organización en red como una red de compañías independientes que actúan juntas haciendo lo que mejor saben hacer, como si fueran una única empresa, como un conjunto de procesos de negocio pertenecientes a diferentes compañías que actúan interrelacionados como si fueran una única organización.
Las principales características de las redes son dos:
- • Una estructura óptima que facilita la especialización y la innovación así como la rapidez del cambio.
- • Permiten acudir al mercado con el tamaño de una gran empresa estableciendo alianzas, ya que éstas necesitan enlazar diferentes procesos, no empresas enteras. Ahora por primera vez las pequeñas y muy pequeñas empresas pueden estar en una posición ventajosa frente a las grandes corporaciones cargadas de burocracia porque su tamaño les facilita la especialización, la innovación y la flexibilidad para adoptar rápidamente cambios.
Las redes tienen un total aplanamiento jerárquico. La colaboración ocupa un lugar principal y las relaciones externas tienen tanta importancia como las internas. Se orientan básicamente a la ejecución de proyectos. Implican un alto grado de compromiso y confianza del personal y una comunicación inter e intra empresarial con flujos de formación constante.
5. DEL CAOS A LA OPORTUNIDAD: UNA EMPRESA (Y UN MERCADO) MÁS HUMANA
La empresa, tradicionalmente se ha analizado y estudiado desde una perspectiva de manipulación de recursos (capital, trabajo y tierra). Pero hay un recurso que es el hombre mismo, con una naturaleza específica, que no puede ser tratada como el capital, la tierra y la tecnología. Además la empresa ofrece bienes o servicios a potenciales clientes. La toma de decisiones de consumo será siempre una decisión humana. La empresa debe ser afrontada desde una perspectiva humana, social y antropológica.
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