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LOS CINCO SENTIDOS DE LA VENTA, Un camino sensorial para vender

Un camino sensorial para vender
Autor: Alfred Peris & David Cuadrado
Adaptación: Juan Alberto Casas


Los cinco sentidos representan cinco canales distintos de entrada de información. Es por este motivo que las técnicas de venta deben realizarse teniéndolos a todos ellos en cuenta.


El vendedor debe emplear su oído para maximizar su escucha activa, proceder a entrar en contacto con el cliente con vista, sin provocar un rechazo inicial, y luego es necesario que use su olfato para detectar cuáles son las necesidades no satisfechas y transmitir con gusto los argumentos más adecuados. Finalmente debe cerrar con tacto para hacer de la venta un proceso absolutamente natural.


Éste es el original planteamiento sobre las técnicas y habilidades comerciales que propone "Los cinco sentidos de la venta". El libro parte del modelo conceptual VENTA y presenta de una forma práctica cuales son las actitudes de comunicación y las claves para la valoración de la información, así como los tipos de vendedor.


1. EL MODELO VENTA: LOS CINCO SENTIDOS DE LA VENTA

El modelo VENTA contiene cinco pasos fundamentales para conseguir aumentar los resultados comerciales utilizando un método específico en cada paso.


Estos pasos se relacionan con los órganos de los sentidos:



  • • Oído: Permite aprender a escuchar y valorar la información.

  • • Vista: Es necesario saber qué decir y qué ocultar en los primeros argumentos en casa del cliente, es decir, prever los argumentos que utilizarán y los que se guardarán.

  • • Olfato: Se trata de conocer los móviles ocultos del cliente, ya que parte del proceso es saber dar una explicación clara a lo que dice la intuición.

  • • Gusto: Traducir la argumentación de forma ordenada y personal.

  • • Tacto: Provocar la entrada en la mente del cliente haciendo que él mismo sea el invite a hacerlo.


2. EL OÍDO. ESCUCHA DE VERDAD A QUIEN TIENE INFORMACIÓN

Es tan importante el propio oído como el del interlocutor porque ofrece la oportunidad de que comprenda lo que quiere transmitirse. Para ello es necesario dominar la lírica del vocabulario. Además, hay que realizar un escucha activa, con atención y concentración.

2.1. Estilos de vendedor

Hay tres formas de mostrar el estilo del vendedor ante el sentido del oído: como francotirador, como cañonero y como cazador. Esto ocurre siempre pero, especialmente, cuando el vendedor está ante un nuevo cliente o en un lanzamiento de nuevos productos y servicios. Es entonces cuando se muestra el estilo real de comunicar y utilizar el oído:



  • a) El estilo del cañonero. Es el estilo del que ofrece todos los argumentos posibles. De la persona que, siendo muy auditiva y verbal, gusta de hablar con pelos y señales al cliente de todas las ventajas, beneficios y características del nuevo producto o servicio. Del que habla más de lo que pregunta y, casi siempre, más de lo que debe. Este vendedor es incapaz de ver que demasiados datos, demasiada información y basar la argumentación en sus conocimientos y punto de vista hace que el cliente, se pierda, desconfíe y, a veces, encuentre motivos y razones para no comprar basándose en las propias argumentaciones presentadas.

  • b) El estilo del cazador. Es el del comercial que sabe muy claramente lo mejor que ofrece su empresa, nuevos productos o servicios. Tiene tan claras las armas (argumentos) que utiliza siempre las mismas con independencia de las piezas a cobrar (objetivos). De esa forma se encuentra repitiendo continuamente los mismos argumentos a diferentes clientes y sobre distintos productos y/o servicios. Es el estilo del que va a tiro fijo, buscando el convencimiento cercano y fácil sabiendo que la fuerza de los buenos argumentos es incontestable. El cazador se encontrará con una dificultad añadida: su estilo le dificulta cambiar de registro ante un cliente con el que ha fracasado. Es el gran maestro de las excusas y los motivos para el inmovilismo.

  • c) El estilo del francotirador. Este estilo es propio de quien conoce muy bien qué argumentos utilizar y para quién usarlos. De esta forma elige cuidadosamente el arma precisa para el cliente idóneo. Eligiendo el producto o servicio que más se adecue a sus necesidades y utilizando el argumento preciso en función de la necesidad de producto o servicio y del motivo de compra del cliente. Son los francotiradores quienes están más dispuestos al cambio, ya que entienden que es el justo encaje entre argumento, producto y cliente lo que garantiza el éxito en la venta.


2.2. El método AIDA

Una de las herramientas que más ayuda en la fase de valoración es el método AIDA.

El modelo se convierte en un clásico para ir elaborando paso a paso un ejemplo de presentación al cliente en el que, antes de convencer intelectualmente o de pedirle el cierre, se autoconvenza emocionalmente y manifieste su predisposición al cambio y a la aceptación de la acción comercial. Este modelo es gradual y sucesivo. Fomenta su éxito en la concatenación de diferentes acciones lógicas que hace que el receptor se sienta llevado hacia el acto de decisión en la compra:

  • a) Atención. Es el primer paso. Dado que la atención es selectiva, el primer estímulo lanzado debe ser suficientemente atractivo para ser captado por la percepción del interlocutor. De los miles de inputs de publicidad o anuncios que se reciben al cabo del día, sólo se perciben de forma real o eficiente menos de siete. Al cabo de unas horas, sólo se recuerdan a lo sumo uno o dos. Por ello es tan importante el primer paso.

  • b) Interés. Está muy relacionado con el primer paso. Muestra la importancia de ofrecer algo al interlocutor que esté dentro de sus intereses particulares o personales. El contacto se establece para mostrar un beneficio real al interlocutor. Y si puede ser tangible, mejor.

  • c) Decisión o deseo. El objetivo de este tercer paso es establecer un vínculo afectivo entre lo que la empresa está ofreciendo y lo que el cliente obtendría de confirmarse el interés descubierto en el paso anterior. Para ello el ofrecimiento debe hacerse vinculando una necesidad real del interlocutor con su satisfacción gracias a los productos o servicios de la empresa. Pero siempre desde el punto de vista del interlocutor. Lo importante en este paso es que el cliente aumente emocionalmente las ganas de escuchar lo que hay que ofrecerle y así pasar al último paso.

  • d) Acción. En este paso se produce por fin la acción de argumentación del producto o servicio.


Se trata de un proceso absolutamente lógico y lleva al interlocutor por un camino mental muy calculado que provoca un acto de decisión favorable a la venta casi sin darse cuenta. Debe seguirse con mucho cuidado porque todos los pasos deben estar relacionados entre sí y con lo que se ofrece. Pero, una vez realizado, vale para casi cualquier venta de producto o servicio.

3. LA VISTA. PREVÉ LO QUE VAS A ENCONTRAR EN EL PROCESO

La vista acerca a la forma real o irreal de los objetos y a través de ella a su interpretación. Pero la información recibida puede estar llena de engaños sensoriales. O muchas veces lo percibido es real pero el error está en su interpretación.

3.1. El modelo SPIN

Una vez establecido cómo entrar provocando la atención con el modelo AIDA, toca el turno de saber por dónde se debe empezar a argumentar con el modelo SPIN. Es importante saber ofrecer de entrada el producto o servicio de la compañía, pero lo es más saber hacer las preguntas clave para obtener la información que permita utilizar el argumento personalizado.


El modelo SPIN es probablemente el método de preguntas más utilizado y conocido. Cabe recordar la búsqueda que tiene el ser humano de satisfacer necesidades. Por eso compra beneficios, no características. Pero, para ello, es imprescindible que el interlocutor explicite sus necesidades y no siempre es así. A menudo el cliente sólo muestra un ejemplo vago e inconcreto de lo que necesita. O confunde necesidad y problema. Por eso es tarea del vendedor hacer aflorar las necesidades del cliente de forma clara y explícita. Ésta no es, por tanto, una técnica de argumentaciones o de cierre. Es una técnica de preguntas para poder prever exactamente qué y cómo argumentar.

  • a) Situación. Preguntas genéricas que sirven para enmarcar el entorno del interlocutor. Suelen ser preguntas abiertas y la respuesta es fácilmente conocida (incluso por el vendedor mismo). No conviene abusar de ellas aunque son la base para analizar posibles problemas que después se enmarcarán.
    Algunas posibles preguntas de esta fase son preguntas numéricas, de datos; relativas al negocio como concepto; conocer qué es lo que buscan los propios clientes del cliente, saber qué le diferencia de su competencia o si alguna vez pasa que un cliente está buscando algo que no es lo parecía de entrada.
  • b) Problema. Una vez enmarcado el entorno con las preguntas de situación, deben obtenerse datos que permitan determinar necesidades no satisfechas. Para ello las preguntas de problema buscan certificar que realmente aquello que se ha detectado se convierte en un problema para el cliente.

    Aunque se llaman de problema, éste es un concepto que no debe utilizarse, ya que el interlocutor no suele reconocer que él tiene una dificultad, pero si él mismo lo afirmara, se tomaría sin duda como una base. Aunque el conjunto de preguntas es muy amplio, es bueno centrarse en aquellas que hacen referencia a cómo afronta el cliente una situación determinada según la información anterior. Así las preguntas serían del tipo: "¿De qué forma resuelve esa situación?", "¿Cómo se las ha arreglado hasta la fecha?"


    Si el cliente responde que esa situación la resuelve satisfactoriamente, sin ningún tipo de problema, hay que volver atrás hasta otra pregunta de situación que muestre una necesidad no satisfecha. Si el cliente manifiesta que la solución puede ser problemática o no del todo satisfactoria, se puede seguir con las preguntas de implicación.


  • c) Implicación. Aunque son las preguntas más interesantes e importantes es donde el vendedor suele fallar. La información proporcionada por las preguntas anteriores marca un camino, unas necesidades no satisfechas que el vendedor de raza querrá aprovechar en el momento. Saltará a la yugular del problema para resolverlo con sus productos o servicios. Pero no es el momento. El cliente todavía no ha hecho explícito, no ha reconocido que la solución que hasta ahora tenía no es la mejor. Todavía no ha afirmado tener una necesidad no satisfecha.

    Si se argumenta ahora, se habrá perdido una buena oportunidad de hacer que la respuesta del cliente sea el mejor argumento posible. Se debe esperar un poco más y efectuar preguntas del tipo: "¿Qué consecuencias tiene la solución ofrecida?", "¿Qué implica actuar así o solucionar los problemas de otra forma?", "¿Qué pasaría si no puede ofrecer la solución prometida?"

  • d) Necesidad. Si se ha hecho bien el proceso y se ha conseguido llevar al cliente por el camino de hacer explícitas sus necesidades, ahora se puede cerrar esta fase con una pregunta definitiva, la que permitirá argumentar en el futuro.

    Cabe recordar que aún no se ha hecho mención al producto o servicio que se ofrece. Sólo se ha hecho referencia a las necesidades no satisfechas o no lo suficientemente. Esta pregunta sirve de excusa para poder argumentar certeramente. Normalmente tiene forma de un condicional del tipo: "Entonces, si la empresa (producto, servicio) le asegura que puede satisfacer esa necesidad, ¿estaría dispuesto a probar (comprar, utilizar) la solución que se le ofrece?"
4. EL OLFATO. INDAGA PROFUNDAMENTE MÁS ALLÁ DE LO APARENTE

El olfato suele generar reacciones emotivas básicas, poco elaboradas, casi animales. La relación entre una sustancia química y la sensación aromática que produce no se conoce con exactitud, por lo que la subjetividad tiene un papel muy importante en su determinación. Por esa razón, no hay ninguna certeza absoluta de por qué algunos aromas resultan fuertemente atrayentes, irresistibles, mientras que otros pueden parecer repulsivos y nauseabundos.

4.1. Características y beneficios

Hasta ahora se ha hablado de saber qué necesitaba el cliente. Éste es el momento de conocer cuál es el mecanismo de compra que tiene el cliente de forma mental. Así se podrá argumentar exactamente y sin lugar a dudas. Si se sabe lo que necesita un cliente y se conoce el porqué compra, el argumento será tan rotundo y personalizado que difícilmente podrá decir que no de forma lógica. El recurso para la negativa será entonces emocional.


Características y beneficios no son lo mismo. Los clientes compran los beneficios. No tiene sentido hablar de características si éstas no proporcionan un beneficio. Cada uno, cuando va a comprar, lleva una imagen mental de qué beneficios busca en un producto o servicio. Y lo que quiere del vendedor es que éste le ayude dándole los argumentos que mejor encajan con la idea de beneficio. No todos, como los vendedores cañoneros, o siempre los mismos como los cazadores. Si no los que el cliente necesita según su idea de beneficios.

4.2. El modelo SABONE

Los beneficios se pueden agrupar en un modelo fácil de recordar y utilizar. Con el olfato y las preguntas adecuadas, se puede descubrir qué móvil de compra es el que tiene oculto el cliente y crear un argumento personalizado que sea imbatible.
El modelo se llama SABONE y sirve para casi cualquier producto y cualquier tipo de cliente.




  • a) Seguridad. Se relaciona con la idea de garantía, eficacia probada, seguridad física e higiénica, uniformidad del producto, y certeza de cumplimiento de las promesas publicitarias.

  • b) Afecto. Se refiere a las relaciones positivas hacia el cliente del cliente (usuario final), facilidad para los trabajadores del cliente, buenas relaciones con el vendedor, impulso.

  • c) Bienestar. Está asociado a la comodidad de uso, la facilidad de aprendizaje, la rapidez y la sencillez.

  • d) Orgullo. Hace referencia a la marca, el estatus, la categoría superior, la identificación con el grupo de referencia.

  • e) Novedad. Los móviles de compra son la tecnología, el último modelo, el diseño sorprendente.

  • f) Economía. Está relacionado con precio, coste de adquisición, rentabilidad y amortización.


Algunos ejemplos de preguntas que serían útiles para averiguar qué móvil de compra tiene un interlocutor podrían ser: "¿Qué es lo que debe tener el producto que para usted es irrenunciable y marcará la gran diferencia?", "¿Qué es lo primero que busca cuando prueba un nuevo producto?", "Cuando los clientes hablan de su empresa, ¿qué alaban más?"


Es evidente que el cliente no dirá exactamente las categorías. Es el vendedor quien con ayuda de las preguntas tiene que traducir las respuestas a las diferentes categorías y conocer así el móvil del cliente.


Si el cliente ve que las preguntas se están realizando para luego ajustarle mejor lo que se le puede ofrecer, no tendrá ningún reparo en contestar. Él sabe que un vendedor hace bien su trabajo si es capaz de ofrecerle lo mejor y más cercano a sus necesidades específicas y, de esa forma, hay que permitirle ganar en el acto de venta.
A la hora de preguntar, hay que huir de las preguntas excesivamente cerradas. Se debe utilizar un método como el del embudo: empezar con preguntas genéricas y acabar con otras cada vez más específicas para concretar el móvil y asegurar el tiro.

5. EL GUSTO. TRANSMITE CORRECTAMENTE LO QUE QUIERAS EXPRESAR

El gusto es un sentido íntimo y personalizado en el que parte del objeto de análisis debe estar en contacto con las papilas especializadas de la lengua y tener la capacidad de impresionarlas.


En función de todo lo trabajado anteriormente, éste es el momento de construir con gusto el argumento de venta. Se puede hacer un argumento adecuado a cada móvil de compra utilizando cualquier producto o servicio que se quiera ofrecer. Lo importante está en saber reconocer las necesidades de producto y los móviles de compra. Luego se transforman los beneficios del producto o servicio en argumento que satisfaga las necesidades.


6. EL TACTO. ACABA CUIDADOSAMENTE

Para el cierre debe emplearse el tacto.

  • a) La pregunta asertiva. Se trata de una pregunta en público que obliga a hacer algo si el vendedor garantiza el cumplimiento y la satisfacción de una necesidad o móvil de compra.
  • b) El "sí" condicional. Es una pregunta que obliga a hacer algo si el vendedor garantiza el cumplimiento y la satisfacción de una necesidad o móvil de compra.
  • c) La elección de alternativas. Si sólo se ofrece una posibilidad, se obliga a elegir entre el sí y el no. Si se ofrecen dos o tres alternativas, se obliga a pensar en una de ellas.
  • d) El "si fuera posible". Se rompe la objeción de imposibilidad del cliente al enunciar "Si fuera posible, ¿cómo sería?"
  • e) La objeción boomerang. Consiste en utilizar la objeción del cliente en el argumento de persuasión.


6.1. Reclamaciones, objeciones y excusas

Lo primero que hay que hacer es aprender a diferenciar una reclamación de una objeción o una excusa.


Las reclamaciones están basadas en algo real y tienen que ver con un producto no correcto o un servicio insuficientemente satisfecho. Son unos elementos tangibles que recogen la queja del cliente y que se deben satisfacer en la medida de las posibilidades, evitando que la respuesta ofrecida no sea un problema añadido para el cliente.


Las objeciones son preguntas reales que tiene el cliente ante el producto o servicio. Gracias a ellas se puede saber qué es lo que realmente le motiva y dar satisfacción a sus necesidades.


Las excusas no están basadas en algo real u objetivo. Son respuestas automáticas de la mente que las lanza como un mecanismo de defensa y que, al encontrarse ante la tesitura de tener que tomar una decisión, prefiere demorar el proceso de una forma casi automática. Las excusas no son objeciones reales y por tanto hay que trabajarlas con el uso de las técnicas de cierre.

6.2. El modelo VIVENTIA®

Hay dos hemisferios cerebrales y que cada uno de ellos se especializa de forma distinta. El hemisferio izquierdo es el racional, lógico, analítico, científico. Es el que toma las decisiones pensándoselo todo. El hemisferio derecho es emocional, analógico, sintético, artístico. Es el que toma las decisiones por impulso.


Todo el mundo tiene un comportamiento completo, racional y emocional. Pero la clave está en descubrir cuál es el que realmente mueve a cada uno a la hora de tomar una decisión, cuál es el definitivo y del que más se fía cada individuo. Y describir, claro está, el del interlocutor.


Uno de los modelos que desde la psicología más ayuda a entender las diferencias entre las personas en el momento de tomar decisiones es aquel que las divide en:



  • • Asumidores de riesgos. Son aquellas personas que aceptan el cambio y la evolución como algo natural. Quienes siempre arriesgarán algo para conseguir ganar más, tener más, llegar más alto o ser el primero. Los asumidores de riesgos se mueven por el orgullo, la novedad, el impulso de ser el primero. Pueden perder mucho pero también ganar mucho.

  • • Evitadores de problemas. Son quienes prefieren la estabilidad, el andar sobre seguro y el mantener lo que tienen. Son los que apuestan para no perder o para ir ganando consolidadamente. Se mueven por la seguridad, la certeza y sus decisiones suelen ser sopesadas y bastante gregarias.

    Uniendo estos conceptos, el modelo VIVENTIA® hace una clasificación de clientes/mercados según el proceso de toma de decisiones, poniendo el nombre de una animal que pueda dar una imagen metafórica del mismo.

  • • Búho: Es un cazador seguro de pequeñas presas que difícilmente se le escapan. Racional y evitador de problemas, es frío, calculador y analítico. No asume riesgos. Suele estar solo y prefiere espacios en los que controle toda la información.

  • • Comadreja: Es un cazador huidizo, escurridizo y frío al que es difícil seguirle el rastro, asustadizo pero cruel cuando llega la ocasión. Emocional y evitador de problemas. Si nota presencia no conocida, prefiere esconderse pero es implacable en un territorio que conoce. Sabe dónde están los huecos que nadie domina mejor que él.

  • • Hiena: Es un cazador carroñero que suele aprovecharse del grupo y de su astucia para conseguir presas. Racional y asumidor de riesgos. Astuto, gregario, cruel, se atreve con todo si ha calculado bien los riesgos y no le hace ascos a ningún tipo de negocio. Se aliará con quien sea para ganar.

  • • Guepardo: Depredador salvaje, es el más rápido de todos. Emocional y asumidor de riesgos. Impulsivo, con personalidad fuerte y dominante. Individualista, demasiado lanzado. Puede conseguir grandes presas pero también quedarse sin nada en el camino. No le importa volver a empezar.


© 2008, Effective Management Publications

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