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RETENCION DEL TALENTO

RETENCION DEL TALENTO©
Autores: Dychtwald, Erickson y Morison
Adaptación: Juan Alberto Casas


En el mercado laboral se aprecian ya los efectos de la inversión de la pirámide demográfica y del fenómeno de la inmigración. En los países avanzados, el envejecimiento de la población y la baja natalidad están llevando a las empresas a una lucha, donde no sólo se pretende la captación del talento, sino también la retención del personal más cualificado.


Además de la escasez de personas preparadas para el trabajo, otros dos factores hacen más difícil la gestión empresarial: la pérdida de lealtad y la falta de adaptación entre lo que la escuela produce y el sistema necesita.


La jubilación de los trabajadores maduros preocupa a muchas empresas porque supone una gran pérdida de experiencia y conocimiento. Por su parte los trabajadores de mediana edad adolecen de falta de compromiso y pasión por el trabajo y los jóvenes están en continuo movimiento.


"Retención del talento" analiza estos tres segmentos de población desde el punto de vista laboral y aporta la clave para diseñar políticas para satisfagan las necesidades, los intereses y las expectativas propias de cada uno de estos grupos, basadas en acuerdos laborales, formación, retribuciones y beneficios, todos ellos de carácter flexible.


Asimismo, el libro examina las prácticas de gestión necesarias para triunfar en los negocios, a pesar de los continuos cambios que sufre el mercado comenzando por el papel fundamental que ejerce el mismo trabajo a la hora de comprometer a los trabajadores.

1. LA INMINENTE ESCASEZ DE CUALIFICACIÓN Y DE MANO DE OBRA

El envejecimiento demográfico del mundo industrializado ha derivado en un cambio sin precedentes en la distribución de la edad de la población y sobretodo de la mano de obra.


Este fenómeno tiene su origen en tres causas:



  • La desproporción de la llamada generación de posguerra.

  • • La creciente longevidad.

  • La cada vez más reducida tasa de natalidad.


Estos factores han dado lugar a la tendencia denominada longevidad irreversible (age wave).


En la actualidad, sólo unas pocas grandes empresas se están preparando para la enorme transformación que está sufriendo la mano de obra. Mientras los vendedores han comenzado a fijarse en los consumidores de más edad, los directivos siguen erróneamente animando a sus empleados de más edad a adelantar su jubilación.
Se dispone de una escasa mano de obra nueva y joven para sustituir el trabajo, la calificación y el talento de los que ha hecho uso la generación ya jubilada. La pérdida inmediata de calificación y experiencia es un factor que amenaza el rendimiento de muchas empresas.


Dado que la generación que sucede a la de la posguerra es bastante inferior en número, las empresas no pueden seguir dependiendo de una teórica abundancia de jóvenes trabajadores. Incluso aunque contraten y consigan mantener empleados noveles estarán cambiando experiencia por inexperiencia.


2. UNA NUEVA MANO DE OBRA MÁS VARIADA Y EXIGENTE

La composición demográfica de la mano de obra ha pasado a ser más variada que nunca, no sólo en edad, sino en género, origen étnico, país de origen, nivel de estudios, situación familiar, ambición personal, planificación de la jubilación y lealtad a la empresa.


Los cambios principales que deberán afrontar las empresas son los siguientes:



  • Envejecimiento de la población.

  • Mayor presencia de mujeres trabajadoras.

  • Más diversidad étnica.

  • Aumento de la variedad en el estilo de vida.

  • Mercados laborales restringidos.

  • Escasez de aptitudes y experiencia.

  • Escasez de trabajadores.

  • Escasez de candidatos cualificados.

  • Presión en la formación y el desarrollo.

  • Tensión en las políticas y prácticas de los recursos humanos.

  • Tirantez en la coherencia organizativa.


Las amenazas se ciernen sobre el horizonte, pero las empresas pueden tener oportunidades, tomando en consideración la forma en que la composición de la mano de obra capacitará o limitará la estrategia comercial.


En el contexto de las tendencias a largo plazo, la planificación de estrategias para la mano de obra debe anticiparse a la necesidad de mano de obra y de habilidades. Del mismo modo, ha de prevenir la escasez de talento mediante la retención de los empleados clave y el aprovechamiento de nuevas fuentes de mano de obra y aptitudes.


De esta manera, las estrategias de mano de obra tienen que centrarse en ampliar la oferta y reducir la demanda.




3. NECESIDADES Y TALENTO DEL TRABAJADOR MADURO

Las empresas saben cómo deshacerse de los trabajadores maduros a través de programas de jubilación anticipada. Sin embargo, desconocen la forma de contratarlos o retenerlos. Esta situación es errónea por dos razones:


  • Las compañías necesitarán a los trabajadores maduros antes de lo que imaginan, sobretodo las industrias de los países desarrollados.

  • El desarrollo de una reputación que resulte atractiva para el trabajador maduro y cualificado no es algo que las empresas consiguen de la noche a la mañana.


Existen muchas ideas falsas y estudios contradictorios sobre las aptitudes y la productividad de los trabajadores maduros. Pero en absoluto éstos producen menos de lo que cuestan. El estereotipo discriminatorio por motivo de edad se aleja bastante de los hechos reales.


Los puntos fuertes de los trabajadores maduros radican en la experiencia, la madurez emocional y la lealtad. Comparados con otros grupos, registran menos problemas relacionados con los recursos financieros o el endeudamiento, el matrimonio o las relaciones sentimentales y la paternidad.

. EL FIN DE LA JUBILACIÓN

Existen tres métodos fundamentales que deben seguirse para empezar a cambiar las estrategias de mano de obra y la capacidad para llevarlas a cabo: contratar a trabajadores maduros, implementar la jubilación flexible y abogar por la reforma de las leyes sobre jubilación y beneficios.

  • a) Contratación de trabajadores maduros. El objetivo es reclutar a trabajadores maduros, retenerlos y conservarlos como colaboradores permanentes. Esto significa la apertura de nuevos canales de contratación, la oferta de acuerdos laborales atractivos y, lo más importante, la erradicación total de los prejuicios contra la vejez, las prácticas de recursos humanos y las creencias sobre la capacidad de las personas.
  • b) Implementación de la jubilación flexible. El objetivo de este método es dar libertad a los trabajadores para que sigan siendo productivos y más libertad también a las empresas para que éstas puedan contratarlos. Para lograr este propósito, hay que permitir que los trabajadores vayan modificando sus funciones y jornadas a medida que se aproximan o superan los 65 años de edad y ampliar las opciones que le permitan retrasar y renunciar a la jubilación.
  • c) Reforma de las pensiones y de las prestaciones sociales. El objetivo es simplificar la normativa sobre las pensiones, prestaciones por jubilación y sobre la actividad laboral durante la jubilación, de forma que el personal desee de buen grado seguir trabajando.

5. NECESIDADES Y HABILIDADES DE LOS TRABAJADORES DE MEDIANA EDAD

Es el momento adecuado para que las empresas reaviven la carrera profesional de sus trabajadores de mediana edad. Los beneficios a corto plazo para los empleadores sería el aumento del nivel de compromiso y de rendimiento, mientras que los trabajadores de mediana edad que se reincorporan a la empresa probablemente optarían por una jubilación flexible y por seguir contribuyendo a la empresa de forma indefinida.


La empresa debe preocuparse por las crisis de mediana edad de sus empleados porque los necesita para conservar su productividad en la actualidad y para retener sus conocimientos y experiencia en el futuro.


La frustración laboral de los trabajadores de mediana edad está motivada principalmente por:



  • Cuellos de botella (la generación anterior es numerosa, demasiadas personas compiten por unos pocos puestos directivos).

  • Tensión laboral y familiar (se sienten atrapados entre los compromisos con sus hijos y con sus padres).

  • Prolongación del horizonte (si no han acumulado suficiente dinero se enfrentan a la perspectiva de tener que trabajar muchos años más).

  • Obsolescencia de habilidades.

  • Desilusión con el empresario.

  • Desgaste.

  • Decepción laboral (los papeles que desempeñan los empleados y el impacto en sus trabajos no están a la altura de los ideales y ambiciones de su juventud).


Los trabajadores de mediana edad necesitan una mezcla de pragmatismo y psicología, es decir, les hacen falta:



  • Planes de prestaciones completos que satisfagan su exigente estilo de vida.

  • Flexibilidad laboral para poder equilibrar el trabajo con la familia.

  • Motivación, variedad, un cambio de ritmo, e incluso a veces, reinventarse a ellos mismos.

    • . RELANZAMIENTO DE LAS CARRERAS PROFESIONALES

    • a) Reactivar la carrera profesional de los trabajadores. Existen varios recursos para reactivar a los trabajadores y sus carreras profesionales, construyendo un nuevo sentido de consecución de objetivos y lealtad renovada, así como de compromiso hacia la empresa. Entre estos recursos se encuentran la asignación de nuevas funciones o cambios en la carrera profesional, la orientación e intercambio de experiencia con los trabajadores más jóvenes, formación y desarrollo adicional y la concesión de años sabáticos.
    • b) Contratación de trabajadores que desean reincorporarse al mundo laboral. Las empresas no deben perder la oportunidad de contratar a trabajadores de mediana edad, incluyendo a aquellos que regresan al segmento de la mano de obra, por ejemplo, mujeres que vuelven al trabajo después de haber formado una familia, trabajadores que cambian de profesión y personas afectadas por los recortes de plantilla de las empresas. Este tipo de trabajadores son personas altamente cualificadas y ambiciosas que, a menudo, carecen de la trayectoria relevante y reciente esencial en cualquier currículum y que predomina en la mayoría de decisiones de contratación. Las empresas contratan a gente joven basándose principalmente en su capacidad y potencial más que en su experiencia reciente. Sin renunciar a estos criterios, las empresas deberían también contratar a personas de cualquier edad.
    • c) Ampliación del desarrollo del liderazgo. Muchas de las grandes empresas consideran que hay demasiado espacio en su reserva de liderazgo porque sus políticas de desarrollo del mismo han fallado. Los empleadores deben aprovechar la oportunidad y llenar esa reserva tanto con trabajadores de mediana edad como con jóvenes promesas y reconocer que los triunfadores tardíos también son buenos candidatos para ocupar puestos de liderazgo.

    7. NECESIDADES Y APTITUDES DE LOS TRABAJADORES JÓVENES

    Los trabajadores jóvenes están muy solicitados. Sin embargo, presentan un mayor nivel de descontento con su puesto de trabajo. Estos trabajadores realizan enormes esfuerzos para adaptarse a las exigencias de su vida profesional y privada. Desconfían de las grandes compañías y con frecuencia rehúsan comprometerse con los horarios y el estilo de su lugar de trabajo.


    La mayoría de las empresas tratan a los trabajadores jóvenes de la misma forma en que lo hicieron con sus padres, es decir, proporcionando formación superficial, abandono benévolo y fe ciega. Esperan que los nuevos empleados se formen con diligencia, aprendan el funcionamiento de la empresa y esperen pacientemente a que llegue su oportunidad y su reconocimiento. Este tipo de trato desmoraliza y roba la energía y ambición de cualquier trabajador joven de hoy en día, además de provocar, inevitablemente, altos índices de cambio de trabajo.

    8. LA CARRERA POR LA RETENCIÓN

    Dado el problema crónico que supone la desmotivación de los trabajadores jóvenes, ¿qué pueden hacen las empresas para aumentar la productividad y alargar la permanencia de éstos? En primer lugar, las empresas deben ajustar las expectativas a la baja. Segundo, deben estrechar sus relaciones con los empleados jóvenes.

    a) Integración rápida. Habrá que establecer las condiciones para tener éxito desde el primer día de trabajo, ascendiendo a los empleados lo más rápido posible. Las formas de aplicar la táctica de la integración rápida varían según la naturaleza del negocio, la cultura de la empresa, las necesidades de formación de los nuevos empleados, su talento individual y el puesto que van a ocupar en el negocio. La mezcla cambia pero los programas que se han desarrollado exitosamente buscan y logran de forma explícita los siguientes objetivos:

    • Aprendizaje acelerado a través de una inmersión profunda en distintas operaciones comerciales.
    • Aportación acelerada, mediante la resolución prematura de problemas comerciales.
    • Integración acelerada a través de la colaboración con compañeros y tutores experimentados.

    b) Retención continua. Las empresas tendrán que hacer de la retención de empleados un proceso comercial explícito y continuo, cuya ejecución y desarrollo será responsabilidad individual de los directivos. Este proceso consistirá en controlar el compromiso individual del empleado y adelantarse al posible abandono del puesto por parte del trabajador.

    Para retener a los trabajadores jóvenes, una empresa debe ofrecer:

    • Un entorno laboral totalmente agradable donde el compañerismo, el trabajo en equipo, la diversión y, especialmente, la participación democrática hagan acto de presencia.
    • Amplias oportunidades de aprender y crecer, incluyendo la asignación de funciones que desarrollen sus habilidades y la libertad de acción y movilidad para probar suerte en las distintas actividades de la empresa.
    • Una dirección atenta, donde el superior directo no sólo sepa apreciar el punto de vista de cada empleado, sino que también sea capaz de atender las necesidades y progresos de los trabajadores y animarlos a quedarse en la empresa.

    c) Facilitar el regreso a la empresa. Cuando un trabajador joven y valioso decide abandonar la empresa, su marcha debe tener lugar de la forma más amistosa posible. Habrá que mantener el contacto con estos antiguos empleados, recordarles el interés constante que la empresa tiene en ellos, facilitarles el regreso y celebrar su vuelta a casa.

    9. ACUERDOS LABORALES FLEXIBLES


    • Horario flexible (horarios y turnos flexibles y semanas laborales comprimidas).

    • Horario reducido (empleo a media jornada y estacional, empleo compartido, reducción de las horas o días trabajados y asignación de tareas menos absorbentes).

    • Lugar de trabajo flexible (trabajo a distancia y movilidad laboral).


    La aplicación de acuerdos de trabajo flexible beneficia de forma significativa a cualquier empresa, desde el valor que adquieren sus acciones hasta el balance final de sus cuentas. Además se aumenta el nivel de compromiso del trabajador, incluyendo su satisfacción con las labores del puesto, la implicación con la empresa e incluso el deseo de poner más de su parte para que ésta logre sus objetivos. Por último, los acuerdos de trabajo flexible ayudan también a mejorar la flexibilidad en los negocios.

    9.1. Cómo implementar el trabajo flexible

    A la hora de determinar si se puede aplicar un programa de trabajo flexible en una empresa y cómo va a ser ejecutado, sería necesario considerar cuatro variables clave y buscar situaciones adecuadas para cada una de ellas: naturaleza del trabajo, necesidades y preferencias de los trabajadores, beneficios para la empresa y posibilidades reales de aplicar los programas de trabajo flexible.


    Los mayores obstáculos a los que el trabajo flexible se enfrenta en las grandes empresas suelen ser, por un lado, la inercia y por el otro y en mayor medida, la desconfianza.



    10. OPORTUNIDADES DE FORMACIÓN FLEXIBLE

    El aprendizaje es fundamental para la capacidad y la productividad, la contratación y la retención, el liderazgo y la adaptación al cambio de toda organización. La formación recibida (sobre los clientes, los mercados, la tecnología, los competidores y una enorme diversidad de variables comerciales) potencia la receptividad, la agilidad y el crecimiento tanto individual como organizativo. Aumenta el rendimiento empresarial e incrementa el valor del talento.


    Aún más, el aprendizaje puede mitigar la inminente escasez de empleo y habilidades de dos maneras. Primero, la formación es un componente cada vez más visible, importante y no negociable del acuerdo laboral. Los trabajadores esperan que las empresas inviertan en su desarrollo profesional, mejorando así su versatilidad dentro de la empresa o el mercado laboral.


    Segundo, con la escasez de trabajo y habilidades prevista, las empresas deben cultivar su propia experiencia proporcionando a los trabajadores las oportunidades, tanto dentro como fuera del trabajo, necesarias para aumentar el nivel de sus habilidades.


    Los trabajadores jóvenes, los de mediana edad y los maduros tienden a enfocar y experimentar el aprendizaje de manera diferente.

    11. RETRIBUCIONES Y BENEFICIOS SOCIALES FLEXIBLES

    Los profesionales veteranos de recursos humanos saben que los beneficios sociales eran similares para todos los empleados y a menudo se acordaban con los sindicatos. Las retribuciones estaban fundamentalmente basadas en el mercado y consistían sobretodo en pagas, salarios o comisiones.

    Las circunstancias actuales son diferentes debido a la situación familiar del momento:

    • La creciente diversidad de la mano de obra implica más variedad en las necesidades y preferencias de los trabajadores respecto a las retribuciones y beneficios sociales.
    • La creciente movilidad de la mano de obra y el debilitamiento de la lealtad de los trabajadores implican un mayor deseo por los beneficios sociales transferibles.
    • El creciente consumismo de los trabajadores indica que las empresas deben ofrecer una combinación específica de beneficios sociales.
    • Las compañías demasiado rígidas brindan menos promociones jerárquicas.
    • Una mayor proporción de trabajadores maduros implica un aumento en la transferencia de personal a puestos con funciones de menor intensidad.
    • La empresa virtual y el teletrabajo son modalidades de empleo que han transformado el concepto de oficina tradicional.

    Existen seis retos básicos e interrelacionados asociados con la gestión de las retribuciones y los beneficios sociales: personalización, segmentación, combinación, integración, justicia y accesibilidad.

    Éstas son las características de los sistemas de reconocimiento y recompensa más efectivos:

    • Los trabajadores reciben refuerzo y respuesta continuos y personalizados durante todo el año.
    • Los factores económicos y no económicos determinan los incentivos y las recompensas.
    • El aprendizaje y la innovación se recompensan con el reconocimiento y los incentivos económicos.
    • Se recompensa asumir riesgos con prudencia.
    • El reconocimiento es público.
    • El sistema de recompensa refuerza los valores corporativos y viceversa.
    • Bonificaciones e incentivos con cierto riesgo.
    • • Los incentivos de los ejecutivos están ligados al éxito del negocio a largo plazo y son coherentes con los intereses de los accionistas.


    12. ENTENDER EL TRABAJO Y AL PERSONAL LABORAL

    Incluso en el caso que un empresario haga un repaso completo a los acuerdos laborales para proporcionar planes de trabajo flexibles, oportunidades de aprendizaje e ingresos y beneficios sociales, todavía corre el riesgo que sus mejores empleados se marchen si su trabajo no los estimula ni saca su mayor esfuerzo.


    Las características comunes que definen el trabajo interesante son la estimulación, la variedad, la enseñanza, la conexión, el control y el valor. En el momento en que su trabajo carece de estos elementos, los empleados tienden a remodelarlo o a reestructurar sus roles, a pesar del trabajo en sí.


    Hay que ser consciente de la satisfacción del personal laboral. Las principales formas de actuar respecto al análisis y a la información que se obtiene sobre el personal son:



    • Profundizar en la evaluación de los trabajadores de la empresa y combinar una información más completa con una segmentación más detallada para comprender cómo los empleados se relacionan con su puesto de trabajo y con la propia empresa.

    • Poner en marcha la evaluación del personal laboral, anticipando cambios en la composición del mismo y en las condiciones del mercado laboral.

    • Consultar con el personal de investigación al cliente sobre cómo dirigir mejor la investigación al empleado.

    • Identificar y compartir las mejores prácticas.

    • Medir y seguir el compromiso laboral de los empleados, tanto en general como por las mayores y más importantes divisiones de empleados.

    • Medir el atractivo del trabajo.

    • Involucrar a los empleados en el diseño del trabajo, ya que son una fuente esencial para entender la naturaleza y forma potencial del trabajo.

    • Automatizar loque se pueda y dejar al personal hacer aquello que se le da bien.

    • Ser previsor.


    13. LA AGENDA PARA EL CAMBIO

    A la hora de establecer estrategias para evitar una crisis en la fuerza de trabajo, hay tres preguntas clave que deben plantearse con respecto al liderazgo corporativo:



    • ¿Cuál es la situación de la empresa?

    • ¿Cuáles son las fuentes potenciales de oferta de habilidades y personal?

    • ¿Qué medidas deben tomarse y cuándo?


    a) Seis perspectivas clave. Una vez determinadas las medidas a tomar no hay que dejar que las actuaciones sean esfuerzos aislados. En lugar de ello, hay que aumentar el impacto de las mismas, dándoles forma mediante una estrategia de personal coherente y continua. Y también hay que permitir que la estrategia se guíe por estas seis perspectivas sobre trabajadores y organizaciones:



    • • La gente está más informada que nunca sobre los mercados laborales, las escalas de salarios y otros aspectos de los acuerdos laborales.

    • • La gente quiere la afiliación organizativa y beneficiarse de ella.

    • • La mejor fuente de personal con habilidades es a menudo la gente que uno ya conoce.

    • • Los acuerdos laborales deben ser relevantes e integrales.

    • Los acuerdos laborales deben ser personalizados.

    • • El capital humano es el activo definitivo del negocio.

      • b) Cinco actuaciones clave para los líderes:


    • • Entrar en contacto con la demografía de su personal.

    • • Pulir la estrategia de personal laboral.

    • • Adaptar las prácticas de gestión para mejorar el compromiso y la productividad.

    • • Hacer que el trabajo sea en sí interesante.

    • • Ejercer presión para una reforma de las pensiones y los beneficios sociales.

      • © 2008, Effective Management Publications
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