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MARKETING DE CLIENTES©



MARKETING DE CLIENTES©
¿Quién se ha llevado mi cliente?
Autor: José Daniel Barquero
Adaptación: Juan Alberto Casas

En la actualidad el proceso de globalización de los mercados en el que están inmersas las empresas ha provocado una mayor competencia en los productos y servicios que éstas ofrecen.

Esta mayor competitividad exige, además de una mejora de la calidad y el contenido de los productos y servicios, el perfeccionamiento de técnicas y estrategias como el marketing de clientes. Éste es un aspecto clave, ya que los clientes representan la vida de la organización y sin éstos la empresa deja de existir.

El marketing de clientes, junto con las relaciones públicas, se ha convertido en una herramienta eficaz e imprescindible para las organizaciones y empresas que desean mantener los clientes actuales y conseguir otros nuevos.

"Marketing de clientes" representa una útil ayuda para el conocimiento, análisis y gestión de los clientes. Propone el modelo LCM (Loyalty Creation Model), entorno a cuatro momentos del ciclo de vida del cliente: captación, repetición, relación y vinculación.

El libro además muestra cómo obtener el éxito con los clientes aplicando una buena gestión de relaciones públicas y de las técnicas de persuasión, incluso en momentos de crisis ante la opinión pública gracias a la utilización del método MPS (Method Persuasion System).

1. INTRODUCCIÓN AL LOYALTY MANAGEMENT MODEL. EL CONOCIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LOS CLIENTES

Cliente es todo aquél que depende de una empresa para cubrir una necesidad no satisfecha.

a) Clientes internos:


  • • Accionistas: Son los que invierten en la compañía. Esperan beneficios y que se les informe de cómo evolucionan los principales indicadores económicos.

  • • Personal: Son los que desarrollan el servicio. Esperan que se reconozca su labor, se les forme y se les dé herramientas necesarias para ejecutar su trabajo.

  • b) Clientes externos:
  • • Canales de comercialización: Son los que distribuyen el producto. Esperan de la empresa una comisión acorde a los resultadlos y una seguridad en la relación.

  • • Proveedores: Son los que venden productos y materias primas a la empresa. Esperan el cumplimento de los pactos, cierto tipo de exclusividad y una planificación de las compras.

  • • Mercado de referencia: Son los que influyen en las decisiones (consultores, universidades, etc.). Esperan posibles subvenciones o remuneraciones, así como la posibilidad de realizar experimentos, pruebas piloto, etc.

  • • Mercado de influencia: Son los que influyen en el cliente final (prensa, autoridades, etc.). Esperan por ejemplo que se les informe de novedades y noticias o que se publiquen artículos.

  • c) Clientes finales:
  • • Cliente actual. Es el que compra. Espera una atención y prestación del servicio satisfactorias.

  • • Cliente de competidor. Es el que compra a la competencia. Espera que la empresa se dirija a él con una mejor oferta de valor que la que ya tiene.

  • • Cliente potencial no usuario. Es el que podría comprar pero no lo hace. Espera (aunque no lo explicite) que se le explique de qué modo el producto cubre sus necesidades.

  • • Cliente antiguo recuperable. Es el cliente que compraba pero que ahora ya no compra. Espera que la empresa se dirija a él con una nueva oferta de valor que mejore la anterior.


Son muy pocas las compañías que tienen como misión estratégica un enfoque de clientes en el que estén comprometidos desde el director general hasta el personal de limpieza nocturna. Hay dos motivos principales que impiden esta orientación.


El primero es la tentación de mirarse el ombligo y quedarse deslumbrado observando las cualidades de un producto, sin tratar de ponerse en la piel del cliente. El segundo es que cuando uno mira hacia fuera y desea ponerse las gafas del cliente, tiende a creer que todo el mundo es igual que él.


Hoy en día una empresa seria no puede permitirse el lujo de estar en el mercado sin una clara orientación al cliente. De hecho, en la situación actual, con productos cada vez menos diferenciados, la buena gestión de clientes aparece como un elemento clave de distinción frente al resto de competidores.


Tres razones permiten identificar la gestión de clientes como una exigencia necesaria en la dirección comercial:



  • • Las empresas no pueden seguir perdiendo clientes como hasta ahora.

  • • El coste de adquirir un nuevo cliente es del orden de cinco veces el coste necesario para mantener un cliente fiel a la empresa.

  • • El potencial que se tiene en la propia cartera de clientes es enorme.


El modelo de gestión de clientes LCM (Loyalty Creation Model) tiene por objetivo identificar los diferentes conceptos que debe incluir toda gestión de clientes y establecer las conexiones que existen entre ellos.


El modelo posee dos ejes de desarrollo. El primero fija los diferentes tipos de relación que pueden establecerse con los clientes, mientras que el segundo tiene en cuenta los elementos de soporte necesarios para que las acciones de gestión sean realmente efectivas.


El LCM presenta cuatro etapas en relación con un cliente: captación, repetición, relación y vinculación. Para poder realizar estas acciones es absolutamente necesario identificar y conocer a los clientes a fin de evaluarlos y poder llevar a cabo acciones comerciales segmentadas.

2. LA CAPTACIÓN Y LA REPETICIÓN

El primer objetivo de la gestión de clientes es introducirlos en la empresa. Para ello existen una serie de herramientas que deben permitir captar a los mejores clientes con el menor coste.


Hay que partir de la base de que, aunque todo el mundo es diferente, si se segmenta adecuadamente pueden observarse parámetros de comportamiento similares dentro del mismo grupo.


Una vez definido el tipo de segmento objetivo según criterios fáciles de cotejar ya puede implementarse el modelo básico de captación en base al análisis siguiente:



  • • Sistema de filtrado: Impide que clientes que se consideran de riesgo y de éxito dudoso entren en la cartera.

  • • Asignación de recursos: En función del tipo de cliente y el potencial que se considere que tiene se dedicarán más o menos recursos (documentación de mayor calidad, tipo de canal...).

  • • Elección de ubicaciones para abrir nuevos puntos de venta. Según la población circundante y sus perfiles, se podrá estimar mucho mejor el potencial real de cada punto.

  • • Personalización del mensaje. A cada segmento se le puede asignar un tipo de producto ideal. De esta forma, no será necesario enviar todo el paquete de ofertas a todos los clientes (que, además, lo descartarían rápidamente si creyeran que la información recibida no va con ellos).

La captación no es un gasto, es una inversión y su valor debería ser constantemente monitorizado. En el coste de captación se debería incluir:

  • • Costes de promoción y publicidad para captación.
  • • Costes de campañas de marketing directo.
  • • Costes de los regalos entregados al cliente.
  • • Subvenciones de productos (que se venden más baratos que su precio real porque el beneficio para la empresa está en su uso continuado).
  • • Comisiones al canal de captación.

2.1. El mecanismo de repetición

Captar un cliente es relativamente fácil, pero muy caro. Ahora hay que mantenerlo. Aunque conseguir la repetición es mucho más barato que adquirir un nuevo cliente, su gran inconveniente es que requiere constancia, algo difícil de encontrar en la mayoría de las empresas.


Una vez que el cliente entra en contacto con la empresa hay que mantenerlo procurando que repita la compra durante el mayor tiempo posible (círculo virtuoso de la relación), siempre en una relación de win-win en la que lo más importante es diseñar correctamente la oferta de valor.

3. LA RELACIÓN Y LA VINCULACIÓN

Para que el cliente se mantenga satisfecho es necesario, al margen de la oferta de valor derivada de la adquisición del producto, implantar los sistemas de relación que permitan interactuar positivamente con la empresa.


La mayoría de las empresas suelen dar mucho más valor a la venta y captación de nuevos clientes que a atender correctamente a los que ya están dentro. Esta estrategia es errónea. La mejor manera de perder clientes es tenerlos insatisfechos y la mejor manera de tenerlos insatisfechos es no atenderlos bien. Sobre la base del doble objetivo satisfacción e información se debe estructurar todo modelo de atención asentado en cinco pilares:

3.1. La retención

En función de incidentes, tanto internos como externos, el círculo virtuoso puede romperse. Para evitarlos, es necesario vincular a los clientes con el doble objetivo de que no tengan ningún interés en salirse del círculo o que, cuando lo hagan, se tengan armas necesarias para volverlos a introducir.


El objetivo de la retención es evitar que los clientes que tienen previsto darse de baja no lo hagan.


Existen dos tipos de retención: la reactiva y la proactiva. La primera actúa cuando el cliente decide dejar la compañía y lo comunica. La segunda actúa cuando se detecta la posibilidad de que el cliente, en un plazo breve, decidirá dejar la empresa.


La lealtad es el objetivo final que se desearía con todo cliente. Va más allá de la fidelización y se distingue porque el cliente percibe a la empresa como su empresa por razones tanto conscientes como emocionales o prácticas.



4. IMPLEMENTACIÓN DEL LCM. SEGUIMIENTO Y APLICACIÓN

4.1. Modelo de implementación


  • a) Enfoque estratégico. La implementación del LCM no debe partir nunca de una perspectiva de herramienta o aplicación, sino de un enfoque inicial estratégico.
    El primer paso será definir correctamente una misión de la empresa con la que todos los directivos se sientan a gusto y que tenga un claro enfoque hacia los clientes.
    Si queremos que nuestro LCM funcione se debe partir de un objetivo de mejora del EBITDA.

    Luego se debe realizar un análisis estratégico, tanto de la situación de nuestra empresa en su entorno competitivo como en lo que respecta a la calidad de su cartera de clientes.

  • b) Plan de acción táctico. A continuación hay que traducir el objetivo global de EBITDA en una serie de objetivos concretos a nivel de clientes. Es entonces cuando se entra en el análisis táctico, es decir, qué haremos para alcanzar esos objetivos de clientes.

  • c) Implantación operativa. Cuando ya estén claras las acciones a tomar, se deberá determinar cuáles son las herramientas y recursos necesarios para implementarlas. Normalmente serán de cuatro tipos: personal, sistemas de información y control, aplicaciones (software y procesos), y canales de relación con el cliente.

4.2. Análisis de situación de empresa y clientes

El análisis de la empresa permitirá conocer la situación real de mercado y trazar un primer esbozo de cuáles son las decisiones estratégicas a tomar. Debe completarse con la evaluación de la cartera de clientes si se quieren asociar las decisiones estratégicas globales a la gestión de clientes.


El objetivo del análisis de clientes es conocer a cada uno de ellos lo mejor posible para poder identificar el tipo de acciones que deben realizarse y también evaluar la evolución de la calidad de la cartera a fin de dar prioridad a los proyectos que hay que lanzar.


Los principales elementos a tener en cuenta son:



  • • Generar información acerca de los clientes. Determinar el valor de los clientes; calcular el potencial de crecimiento; evaluar el grado de satisfacción; definir el grado de vinculación; determinar el riesgo de morosidad y fraude.

  • • Clasificar a los clientes. Existen diversos métodos de clasificación: ABC según valor, segmento de perfil, matriz valor versus vinculación, matriz valor versus riesgo, matriz valor versus potencial, etc.

  • • Identificar ratios de 'performance' de la cartera. Es necesario estar al día de la cartera a fin de detectar áreas de mejora prioritarias.


>4.3. Plan de acción estratégico
Permitirá conocer qué opinan los diferentes responsables de la empresa acerca de las causas de los problemas y abrirá una discusión sin condiciones para hallar planes de acción que las solucionen.

4.4. Implementación

Existen dos vías de implementación del plan de acción estratégico. La primera de ellas persigue el cumplimiento de objetivos de forma indirecta a través de la mejora de la oferta de valor, entendiendo por ella el producto o servicio y el conjunto de momentos de la verdad.


La segunda vía obra directamente sobre la cartera de clientes mediante las acciones de relación (atención y vinculación). Para poder llevar a cabo las acciones se deberá, en cada caso, determinar la necesidad de recursos que principalmente serán dirigidos a:



  • • Personal (formación, motivación, selección, modificación del organigrama).

  • • Sistemas de información y control (bases de datos, cuadros de mandos...).

  • • Herramientas de automatización de procesos, para apoyo a fuerza de ventas, el call-center, análisis de datos, etc.

  • • Canales de interacción para captación y relación con clientes.


5. LA INDUSTRIA DE LA PERSUASIÓN EN LA ORGANIZACIÓN MODERNA

Según la Universidad de Harvard, a los estadounidenses se les lanzan una media de 16.000 mensajes diarios de tipo persuasivo dirigidos por expertos en Relaciones Públicas, con ánimo de vender, persuadir o cambiar sus hábitos de consumo, consiguen la persuasión de las masas y que éstas acepten con plena credibilidad y confianza las ofertas ideológicas, religiosas, políticas o comerciales, de ahí la importancia para el empresario de rentabilizar esos impactos con el MSP (Method Persuasion System).



Las acciones de RRPP han de conducirse basándose en los siguientes conceptos y técnicas:



  • • La entidad, organización o persona emisora del primer mensaje ha de generar credibilidad y confianza para que este sea persuasivo, de lo contrario no tendrá tanta fuerza.

  • • El mensaje será claro, preciso, concreto, directo y contestará a cuándo, cómo, dónde y por qué, tendrá carácter de noticia.

  • • El mensaje tendrá que permanecer en la psique del individuo.

  • • Los medios que transmitan estos mensajes con carácter de noticia serán muy importantes, ya que pueden ser tomados en serio o puestos en duda.

  • • Será el público final el que transmita, una vez persuadido, el mensaje con corrientes de credibilidad entre el resto de opinión, reforzando los mensajes.

  • • Se tendrá que marcar como meta persuadir al líder, sea de la empresa, de la política, del deporte, de los medios de comunicación u otros, ya que si se consigue, la opinión pública se sumará con más facilidad a los ideales y creerá y transmitirá el mensaje. Si se gana a un líder, éste realizará parte del trabajo por la empresa.

a) Credibilidad. La comunicación estratégica que desarrollan las RRPP ha de empezar en una atmósfera de credibilidad que depende de la fuente informativa. Ésta debe manifestar el firme propósito de ser útil al receptor y estar bien estudiada y contrastada.

b) Confianza. El receptor ha de tener confianza en el informador y considerarlo especialista en el tema. Puede ser un tercero que sea una autoridad en la materia.

c) Contexto. El programa ha de adaptarse a las realidades del entorno local. Para poder persuadir al contexto, debe permitir la participación y el diálogo entre la organización y sus públicos.

d) Contenido. El mensaje debe tener significado para el receptor y ser una revelación para éste.

e) Claridad. el significado tendrá que ser igual de nítido para el receptor que para el transmisor.

f) Continuidad y consistencia. Para lograr una completa aceptación, y persuasión, se tienen que repetir continuamente los mensajes que se desea inculcar sin excederse y sin aburrir, es decir, cambiando las formas pero no los contenidos.

g) Canales de comunicación. Deberán emplearse los habituales, que son los que el receptor o públicos objetivos utilizarán.

h) Capacidad del auditorio. La comunicación tiene la máxima efectividad cuanto menor es el esfuerzo que requiere del receptor.

6. OBTENER EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN GANANDO PARA LA CAUSA PROPIA A CLIENTES Y PÚBLICOS

a) Análisis de situación. Analizar quién es el público objetivo a persuadir. Hacer uso de la gestión del conocimiento, es decir, de la información sobre los clientes. Servirse de la investigación del marketing research y aplicar las ciencias sociales para conocer reacciones del público objetivo ante los mensajes persuasivos: psicología, sociología, antropología.

b) Estrategias de persuasión. El brainstorming del equipo de ejecutivos de RRPP y de la organización contratante sobre los públicos objetivos socialmente estudiados y predeterminados por la gestión del conocimiento y el marketing research. Diseñar la campaña, sus parámetros, sus objetivos y la estrategia de persuasión a llevar a cabo, teniendo como premisa la calidad y el contenido, así como el buen hacer de la organización.

c) Laboratorio de contrastación y reacción. Diseñada la campaña de persuasión, se contrasta científicamente en un laboratorio para comprobar las reacciones del público objetivo y conocer con profundidad su mente.

d) La fórmula de éxito. Concentrar esfuerzos para hacer coincidir el interés de los públicos a persuadir con el interés privado del cliente contratante de forma que ambos se beneficien.

e) Mantener vivo el buen hacer de la organización en la psique de la opinión pública: continuar, sin relajarse, haciendo bien las cosas; informar a los públicos de los que se depende a tiempo y en el momento oportuno; utilizar las técnicas de publicidad, propaganda y otras si lo requiere la ocasión para dar a conocer el buen hacer de la empresa.

f) Innovar e investigar. Utilizar, si es necesario, técnicas y políticas de gestión del conocimiento. Ya no basta con conocer cómo piensa el público, sino que hay que conocer cómo piensan todos y cada uno de los individuos que forman los públicos. Networking, como factor de mantenimiento de éxito aplicado al máximo.

A modo de conclusión, en el proceso de persuasión deberemos tener en cuenta que:

  • • Las personas son más difíciles de convencer de lo que parece.
  • • Para persuadir a los públicos es indispensable la utilización de técnicas políticas y de dirección de RRPP, ciencias económicas, ciencias empresariales, ciencias políticas, lobby, marketing, publicidad, comunicación, balance social, publicity y propaganda, todas ellas combinadas en el MPS.
  • • El dirigente no manipula sino que persuade a través del equipo de RRPP en función de una conjunción de intereses públicos y privados basados en el MPS.
  • • Si el público está bien informado del valor de la compañía en forma de noticias que desprendan credibilidad y confianza, éstas permitirán que la opinión pública esté más receptiva a los mensajes que se quieran inculcar o transmitir por pequeños que sean.
  • • Las técnicas de las RRPP es el método indirecto, es decir, que terceros digan por el cliente que es bueno y no que lo diga la empresa, como ocurre con la publicidad.
  • • Con el MPS se analizarán tendencias, se predecirán sus consecuencias, se asesorará a la dirección de la organización y se establecerán programas de acción que sirvan tanto al interés de la misma empresa como al de sus públicos, empleados, accionistas, entidades bancarias, personal, clientes, proveedores...
  • • Para generar una opinión pública favorable, primero hay que hacerlo bien y después darlo a conocer.
  • • No hay que olvidarse de los directivos, los jefes de los distintos departamentos, los mandos intermedios, administradores, empleados de oficinas y fábrica, equipos comerciales, representantes, transportistas, mantenimiento, limpieza, seguridad y otros.
    Todo el mundo ha de mentalizarse de que es portador de la imagen interna que la organización transmite hacia fuera.
  • • Las RRPP son una necesidad empresarial, dada la gran competencia de productos e ideas.

© 2009, Effective Management Publications
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