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Modelos de Relacionamiento en la Supply Chain Management: Estrategias Dinámicas de Aplicación Selectiva
Una de las dimensiones más universalmente extendidas como modelo de mejor práctica de la Supply Chain Management en las últimas décadas ha sido la generación de relaciones sustentables de cooperación e integración entre empresas proveedoras y clientes.
Sin embargo, en la medida en que se fue aplicando en distintas cadenas y sectores, muchas compañías se han visto fuertemente afectadas en el logro de los resultados obtenidos, al quedar muy por debajo de los esperados para dicha práctica. De esta manera, se observa que las organizaciones que mejores resultados han obtenido en la gestión y relacionamiento de proveedores son aquellas que no tienen un patrón de comportamiento determinado, sino por el contrario, las que adoptan una capacidad de relacionamiento dinámico buscando un adecuado balanceo y alineación en las variables de suministro y contexto.
En ese sentido, este artículo desarrolla distintos modelos de relacionamiento, particularmente aguas arriba de la cadena ("up-stream"), profundizando en las limitaciones y en las variables de influencia relevantes al elegir unos u otros, y sobre todo, reflexionando en su significado e impacto a la luz de las realidades de contexto y entorno.
Relaciones Competitivas
A primera vista, este tipo de relaciones en el tratamiento y negociación con proveedores parece poco recomendado. Sin embargo, si pensamos en suministros o insumos en mercados abiertos fuertemente competitivos y poco diferenciados como son los commodities, parecería ser que aquellas metodologías de relacionamiento que favorezcan la competencia entre proveedores potenciales con procesos explícitos de control y seguimiento de desempeño ex post fueran las más apropiadas.
Se pueden extraer varios ejemplos exitosos de gestión de tratamiento de proveedores con esta metodología. Un caso cercano en tiempo y realidad es el modelo de negocio de gestión de compras del Grupo Techint por intermedio de su empresa Exiros, que comprende la centralización de la gestión de compras y suministro de productos, insumos y servicios requeridos por la gran mayoría de las unidades operativas del grupo a través del sistema de compulsa electrónica vía Internet (e-procurement), logrando mejoras significativas de eficiencia y efectividad de la gestión de suministro. Esto es complementado con estrategias de ayuda y soporte a proveedores clave, lo que les permite asegurar una mayor continuidad y fiabilidad de suministro.
También podemos citar el caso de Dell Computer con su "modelo de integración virtual" donde la empresa desarrolla una estrategia de fuerte tercerización de sus actividades de fabricación en una red de proveedores preseleccionados, en general, medianos y pequeños, con protocolo explícito de selección y homologación de estos, sistema centralizado y online de control y seguimiento de nivel de desempeño del suministro y un sistema de incentivos en función de grado de cumplimiento a través de un set de indicadores cuantitativos con estrictos estándares de performance. Esto ha llevado a Dell a ser una de las empresas líderes del sector con apenas dos décadas de antigüedad.
Si bien estas estrategias de relacionamiento competitivas se aplican especialmente a productos e insumos poco diferenciados y con buena disponibilidad de mercado, se ve que el nivel de importancia del suministro tiene incidencia relevante. De esta manera, cuando estamos en presencia de productos o insumos relevantes, sea en el valor relativo de compra como en el nivel de criticidad en el producto final, en general las compañías complementan dichas estrategias con procesos de auditorías internas, acompañamiento en la implementación de procesos de aseguramiento de calidad y gestión de previsión y planificación de suministro conjunta y sistematizada (véase la Figura 1).
Relaciones Cooperativas
Como se había expuesto anteriormente, hay una marcada tendencia de mejores prácticas mundiales en el desarrollo de relaciones colaborativas que permiten un mayor compromiso de los proveedores con la calidad del suministro, la innovación, y la mejora, generando presiones y exigencias por parte de los actores involucrados en términos de transparencia en la información, ayuda y coparticipación en el mutuo desarrollo, y reglas claras compartiendo riesgos e incentivos (véase la Figura 2).
Transparencia de Información
Este es uno de los bastiones clave donde se sustenta todo el sistema, ya sea en su faz operativa, permitiendo una adecuada coordinación y alineación de gestión a lo largo de la cadena de valor del sector, como en su faz directiva en lo que hace al nivel de gerenciamiento y de la gestión de suministro, de tal manera de poder compartir esfuerzos de mejora y de innovación de productos y procesos.
Dos ejemplos claros pueden ayudar a tangibilizar dicha estrategia en la relación cliente-proveedor. Uno es el caso de la cadena española de supermercados Mercadona, con su modelo de gestión de proveedores revolucionario ("concepto de interproveedor") consistente en un acuerdo informal de largo plazo con un conjunto de proveedores preseleccionados de suministros clave, que les implica un posicionamiento de productos a través de marca propia, limitación de asignación de partidas de gastos indirectos y transparencia total de la información económico-financiera. Esto ha llevado a la compañía a ser la cuarta cadena más importante en el ranking español.
Otro ejemplo conocido es el modelo de negocio Seven-Eleven, la cadena de tiendas independientes de productos de conveniencia que basa su sistema operativo en la comunicación centralizada y online de su red de proveedores y tiendas a través de un sistema de conectividad satelital. Esta transparencia total de la información operativa y de gestión permite a Seven-Eleven brindar a sus asociados (tiendas), proveedores y socios logísticos tercerizados el soporte y asesoramiento necesarios de cara a la mejora continua de gestión de todo el sistema.
Colaboración en el Desarrollo
Estas estrategias tienen como eje central generar relaciones de mutua cooperación en el desarrollo y mejora de gestión y de la dirección de las empresas involucradas, que puede ir desde la ayuda en el financiamiento de infraestructura y tecnología a la consolidación de alianzas estratégicas, pasando por la cooperación en la mejora y el desarrollo de productos y mercados.
Como ejemplos a la vanguardia en la aplicación de esta dimensión podemos considerar los casos de Honda y Toyota con sus modelos de desarrollo de proveedores de "primer nivel" ("tier one"), donde ambas partes trabajan estrechamente y con responsabilidades compartidas, tanto sea para la resolución de problemas y mejora de gestión como en el diseño y redefinición de productos y procesos. En el caso de Toyota, esto se suma a su Centro de Apoyo a Proveedores, que tiene por objetivo capacitar y entrenar en la implementación de su sistema productivo TPS ("Toyota Production System"), de tal manera de alinear y coordinar, fuertemente, la gestión en toda su cadena de suministro.
Coparticipación de Riesgos e Incentivos
Esta dimensión imprime el nivel de compromiso para lograr altos niveles de confiabilidad y perdurabilidad en las relaciones cooperativas, comprendiendo un cambio sustancial en la naturaleza del relacionamiento, que evoluciona de una relación comercial a una de socio-partner.
Un ejemplo ya mencionado es el modelo de negocio de interproveeduría aplicado por Mercadona a su red de proveedores clave, donde Mercadona comparte los beneficios incrementales en forma equitativa (proveedor-Mercadona-cliente) y en función del nivel de logro diferencial con la aplicación de dicho sistema. El modelo TPS de Toyota, por su parte, también basa su estrategia de negocio en la filosofía de compartir beneficios y riesgos del sistema entre sus involucrados clave, dando preferencias diferenciales a los que mejor acompañan su filosofía (por ejemplo, compartiendo sus estrategias de negocio), pero también penalizando en precio y/o en pérdida de mercados para quienes no acompañen en el logro de los objetivos previstos con su modelo de gestión.
Como se puede apreciar, las compañías optan por implementar este tipo de estrategias colaborativas donde las condiciones y exigencias del mercado y sector así lo requieren. Tal es el caso de suministros de relevancia y/o críticos, con cierto grado de diferenciación y/o especialidad, y los que en general requieren apreciables niveles de complejidad tecnológica y de innovación. En casos de suministros de menor importancia (en valor económico de compra y/o criticidad), la estrategia de cooperación en general se traduce en términos de darle al proveedor espacios de mayor crecimiento y/o participación en la compra total de la compañía (véase la Figura 3).
Utilidad a la luz de Realidades de Contexto y Entorno
Como se vio en el análisis anterior, no existe un modelo de relacionamiento más adecuado, sino que esto debería estar vinculado con el grado de consistencia a las realidades de mercado y sector. Con este enfoque conceptual, surgen espontáneamente diferentes patrones estratégicos en la gestión de suministro que permiten una mayor consistencia con la naturaleza del mercado y negocio (véase la Figura 4)
A su vez, también parecería lógico pensar que los distintos modelos de relacionamiento podrían ser parte de un proceso de maduración en la relación con el proveedor, que en función de necesidades de mercado hacia mayores niveles de servicio y adaptabilidad pueden requerir una evolución que iría desde relaciones transaccionales y competitivas a relaciones de cooperación, e incluso de tipo societaria (véase la Figura 5).
En esa línea, pensando en la gestión del día a día en nuestra realidad de contexto y entorno, preocupan, naturalmente, las limitaciones y restricciones que los directivos y empresarios ven en la aplicación de este tipo de estrategias. Uno de los problemas más frecuentes son las limitaciones de capacidad y competencias para materializar dichas estrategias, como es el caso de las empresas pyme. Otra restricción importante está relacionada con el poder de compra, sobre todo, cuando la empresa proveedora es una organización importante o cuando el valor de compra no es significativo para ésta.
En ese sentido, es clave reconocer que más allá de todas las modalidades que involucran estos modelos, hay dos factores fuerza que aparecen como patrones comunes en todos los casos exitosos. Uno es el de equidad en términos de compartir riesgos, pero fundamentalmente los beneficios del sistema, lo que potencia el compromiso para cooperar en momentos de crisis o adversidades. El otro es el del ejemplo directivo, en términos de tener presente que estas relaciones se sustentan en la mutua credibilidad y confianza de los empresarios y/o directivos involucrados, que debe estar sustentado en la transparencia y la consistencia empresaria.
Con este enfoque, si bien las limitaciones que involucran las estrategias de colaboración acompañan riesgos relevantes que debemos tener en cuenta a la hora de implementarlas, no deberíamos caer en el conformismo de su descarte por la aparente incapacidad de su aplicación, ya que, como se vio, detrás de estos modelos hay factores de comportamiento y seriedad directiva en la relación inter-organizacional, que si bien pueden no implicar aspectos tangibles de ayuda al desarrollo y soporte explícito en la mejora del gerenciamiento, pueden construir lazos de cooperación y compromiso tan potentes como los que se obtienen con las modalidades de cooperación tradicionales antes expuestas.
Las compañías que mejor resultados han obtenido en la gestión de las relaciones son aquellas que adoptan una capacidad de relacionamiento dinámico, buscando un adecuado balanceo y alineación a las realidades del mercado, negocio y contexto.
Las relaciones de cooperación parecen más integrales en términos de potencialidad en atributos y en su consolidación en el tiempo, debido al fuerte vínculo inter-organizacional sustentado en la transparencia, la colaboración de mutuo desarrollo, y la coparticipación de riesgos e incentivos. Transparencia Permitiendo una adecuada coordinación y alineación de gestión a lo largo de la cadena de valor del sector, en lo que hace al nivel de gerenciamiento y de la gestión de suministro. Colaboración en el Desarrollo Construyendo relaciones de mutua cooperación en el desarrollo y mejora de gestión y de la dirección de las empresas involucradas. Coparticipación de Riesgos y Beneficios Imprimiendo el nivel de compromiso para lograr altos niveles de confiabilidad y perdurabilidad en las relaciones cooperativas, comprendiendo un cambio sustancial en la naturaleza del relacionamiento.
Si bien las limitaciones que involucran los modelos de cooperación acompañan riesgos relevantes a la hora de su implementación, no se debería caer en el conformismo de su descarte por la aparente incapacidad en su aplicación, ya que detrás de estos subyacen dimensiones relacionadas al comportamiento y seriedad directiva en la relación inter-organizacional que se sustentan en la transparencia y consistencia empresaria.