The Freedom to Travel to Cuba Act, introduced into the US House of Representatives in February 2009, gained momentum recently as the US House Committee on Foreign Affairs held a hearing on the matter in November and the Cuban Tourism Ministry promoted Cuba to travel executives in a virtual meeting in mid-December. The Act would lift the travel ban on Cuba.

Although there is speculation that there is not enough support by the Democrats in the House of Representatives, US Tour Operators Association President, Bob Whitley, said at Travel Weekly's Virtual Tradeshow in December that he believes that Congress will pass the Act in the spring of 2010. Euromonitor International investigates the impact of the legislation.

The American Society of Travel Agents estimates that 835,000 Americans would visit Cuba each year in addition to the 960,000 that would visit friends and family or arrive by cruise ship. The Cuban government estimates that US tourism companies would earn US$1.1 billion yearly from American visitation to the island. Airlines would reap US$600 million while travel agents would take home US$200 million annually.

Despite the American travel embargo, Cuba is a stalwart in international tourism. It ranked 6th in international arrivals in 2008 for all of Latin America with over 2 million visitors. While the visitation and spending estimates for inbound Americans are attractive, it may be that leisure visits to Cuba cannibalise visits to Florida or other Caribbean nations in the short term instead of driving revenue growth for American tourism companies. However, from 2006 to 2008, Canadian visitation has grown simultaneously to Mexico, Cuba, the Dominican Republic, and Jamaica, which suggest that during flush economic times the risk of cannibalisation is low and other factors, such as airlift expansion and increasing disposable incomes, play an important role in driving growth in international tourism. Nevertheless, the novelty in visiting Cuba will likely override those factors in the short term. However, industry sources point out the fact that the Cuban government may limit the number of American visitors to 500,000 a year because the island lacks the sufficient infrastructure to handle an influx of Americans.

Despite the recent momentum, The Freedom to Travel to Cuba Act may languish in Congress for years as the US government addresses other issues, such as healthcare reform. Another key piece of travel legislation, the Travel Promotion Act, has been making the rounds since 2007. Additionally, large obstacles would remain even if the act passes:

• The trade embargo would remain in place, preventing real estate developers and hotel management companies from operating on the island.
• The political environment may remain a high risk despite government efforts to woo the American travel industry. For instance, Allegiant Airlines withdrew its airplane from charter operations to Cuba in August 2009, citing an "operational complexity inconsistent with our operating philosophy."
• A crumbling infrastructure and a substandard service culture may deter American travellers.

Despite these obstacles, the pent up demand from both tourists and expatriates is expected to cause a spike in demand as soon as the travel ban is repealed with most of the immediate rewards going to airlines, travel agencies and tour operators. With an estimated 1.6 million Cuban Americans in the US, most of whom live in Florida, airlines, such as Allegiant, JetBlue, Spirit Airlines and American Airlines, will likely benefit strongly from the visiting friends and relatives traffic. However, the longevity of American holiday demand will depend upon the improvement of the infrastructure to compete with other Caribbean destinations once the novelty wears off.

Frente a la incertidumbre y a las distintas crisis, no cabe duda de que las empresas han buscado siempre alternativas para transitarlas, más o menos efectivas. Ahora bien, existen algunas crisis - "esas crisis" - en que debido a su profundidad, envergadura o impacto, la capacidad de supervivencia se pone en juego y, como señalaría Darwin, sólo sobreviven los más aptos.

Las organizaciones, hace ya unos cuantos años, indagan y se acercan al concepto de resiliencia en la búsqueda de algunas claves que les permitan superar los momentos de crisis con un poco más de efectividad, aunque no siempre las encuentran.

Para poder entender porqué, es necesario en primer lugar, entender qué es la resiliencia. El concepto proviene del latín, "resilire", que significa volver atrás, volver de un salto, ó rebotar (como el tan esperado rebote de la crisis actual). Este concepto es utilizado por la física, para señalar la capacidad que tienen los materiales de volver a su forma cuando son forzados a deformarse por el efecto de un choque.

Asimilada por las ciencias sociales, la resiliencia supone dos momentos, el primero, el tránsito del trauma, la capacidad para pasar el momento crítico, el segundo, el poder salir reconstruido a una nueva realidad.

Edith Grotberg, investigadora y docente de la Universidad de Washington, la define como "[...] la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado positivamente por ellas"

Inicialmente entonces, la conceptualización se sitúa en una perspectiva individual, ¿qué es lo que hace que una persona sea resiliente?, para poder responder esta pregunta es necesario indagar primero en qué lectura de la adversidad hace esa persona.

Un modelo nos lo provee la escalera de inferencias, en cuyos pasos construimos la realidad que nos mueve a la acción:

Observo y experimento la situación
Selecciono parte de lo que observo
Agrego significación (cultural, personal)
Elaboro suposiciones basado en lo que agregué
Saco Conclusiones
Adopto CREENCIAS sobre el mundo
Actúo en base a esas creencias

Frente a una situación de adversidad, las creencias acerca de sus causas y sus implicaciones determinarán en gran medida las emociones y consecuentemente las respuestas que la persona pueda desplegar frente a la misma.

Los seres humanos tenemos una gran capacidad de procesamiento, pero como no podemos procesar todo utilizamos algunos atajos mentales que, si bien son útiles en muchas circunstancias, también pueden ser la base de nuestros errores. Las personas resilientes tienen una visión más abierta y por lo tanto sacan conclusiones sobre bases más amplias, lo que les evita caer en algunas trampas del pensamiento así como contar con una expectativa positiva.

Existen especialmente tres factores que le dan un carácter a la adversidad que, de ser capaces de concientizarlos ante los hechos, nos proveen una mejor chance de actuación. Estos son: el factor permanencia, es decir el no considerar el evento a perpetuidad, el factor ubicuidad, es decir el no generalizarlo a todo o todos y el factor identidad, quizás el más difícil, que significa poner perspectiva asertiva a mi responsabilidad y la del otro. (ver recuadro).

Esta postura frente a la adversidad es a su vez complementada por ciertas competencias que potencian la capacidad de reconstrucción que se pueda desplegar y que son principalmente la Autoconfianza, el Autocontrol, la Perseverancia, la Orientación al Logro y la Flexibilidad. El modelo de Inteligencia Emocional es altamente funcional al desarrollo de la resiliencia por ello es utilizado por las empresas en procesos de evaluación de sus líderes, como parte de sus programas de desarrollo (ver esquema).

En el plano organizacional, una organización resiliente es aquella que es capaz de reinventarse constantemente a través de la creación de estrategias alternativas que le permitan adaptarse a los cambios constantes. Organizaciones resilientes son aquellas que creen que pueden influir sobre la realidad que les toca y alcanzar sus desafíos más allá de los reveses. Si una organización no cuenta con una gama de estrategias alternativas mayor que la cantidad de los cambios a que está sujeta, entonces no está siendo resiliente. Pero para que una organización pueda ser resiliente, sus líderes deben serlo, y por ello algunas organizaciones fracasan en esta búsqueda.

Aprendemos de las mejores empresas para formar líderes que lo que más se valora en ellos es su capacidad de ejecución, esto significa su capacidad de actuar en sintonía con los planes, aún a pesar del contexto. Además, en estas empresas el coaching y el mentoring constituyen una estrategia sistemática de desarrollo, lo que no es casual, ya que en ambas, el foco principal radica en encontrar perspectivas más amplias de lectura de la realidad que permitan, a la misma persona identificar otras alternativas de acción posibles.

Si su organización está buscando desarrollar su resiliencia, entonces comience por los líderes, ya que será a través de ellos que podrá construir creencias colectivas positivas, que la conduzcan a recrearse y reinventarse para poder actuar en forma efectiva para cambiar su realidad por más adversa que esta pueda ser.

En última instancia, "Lo importante no es lo que hagan de nosotros, sino lo que hagamos nosotros de lo que hicieron de nosotros - (Jean Paul Sartre)"

El III Informe Instituto de Empresa Business School - Gavin Anderson & Company revela, en primer lugar, que la mayoría de las empresas españolas que cotizan en el Ibex35 dan por superada la crisis que durante el segundo semestre de 2008 y el primero de 2009 ha afectado a Latinoamérica. Además, en 2010, Brasil y México se perfilan como los mercados más atractivos para las compañías españolas, puesto que el 60% de las empresas del selectivo tienen previsto aumentar comercial o inversora su presencia en ambos países. Tras ellos, aparecen Chile y Perú.

Este incremento de la presencia inversora en América Latina y su concreción en los mercados antes citados, tiene mucho que ver con la estimación sobre la evolución económica de la región. Lo peor de la crisis financiera parece ya haber pasado. Sólo el 33% de los encuestados opinan que afectará de forma importante a los mercados financieros y a las economías de la región durante los dos próximos años, frente al 57% que piensan que el impacto sobre ambas variables será moderado o colateral. El año pasado estos porcentajes eran del 95% y del 5% respectivamente.

Pero no sólo se considera que la crisis afectará menos de lo que se pensaba hace un año, sino que, prácticamente la totalidad de los encuestados, considera que América Latina tendrá un mayor crecimiento que Estados Unidos y Europa durante los dos próximos años. Aunque también coinciden en que ese desempeño será aún mayor en Asia.

El menor impacto que la crisis financiera está teniendo en Latinoamérica es la razón que motivará al 84% de las empresas de las empresas consultadas a realizar nuevas inversiones en la región. Inversiones de las que Brasil puede ser el principal destino según el 72% de los encuestados, seguido de cerca por México. Y que se articularán de forma orgánica en más del 77% de los casos, frente al crecimiento vía adquisiciones que sólo supondría un 9%. También es de destacar que sólo el 14% de las empresas, paralizarán sus inversiones durante 2010.

No sorprende que Brasil se esté convirtiendo en el destino de mayor interés para las operaciones de las empresas españolas durante el próximo ejercicio dado su potencial de crecimiento, el impacto relativo de la crisis en su economía y su cada vez más destacado peso internacional. Pero si resulta destacado que México siga siendo un destino muy atractivo, teniendo en cuenta el fuerte impacto que la crisis tendrá en su economía este año. Ello sin duda es debido, a que piensan que la economía mexicana conserva intacto todo su potencial de desarrollo y que el año que viene puede recuperar de forma sólida la senda del crecimiento.

En otro orden de cosas, las posibilidades de sus mercados internos se consolidan como la principal ventaja competitiva que ofrecen las economías de la región a las empresas españolas. Este año, el 83% de los encuestados lo considera así, frente al 70% del año pasado o al 50% de hace dos años. Esto es coherente con el crecimiento del consumo y el incremento de la renta que se viene produciendo en la mayoría de los países de la región en los últimos años, a pesar del paréntesis que ha supuesto la crisis financiera. Por el contrario, la cualificación de la mano de obra y la competitividad, continúan siendo, un año más, las características menos valoradas por las empresas españolas.

Santiago de Chile y San Paulo continúan siendo las ciudades preferidas por las empresas españolas para ubicar sus cuarteles generales en Latinoamérica, aunque la opción de tener una presencia multilocal gana enteros con respecto al año pasado.

En resumen, todo indica que muchas de las principales empresas españolas mantendrán e incrementarán durante 2010 su presencia inversora en Latinoamérica. Además, siguen discriminando entre aquellos países que consideran más atractivos (Brasil, México, Chile y Perú) y aquellos otros que lo son menos (Ecuador, Bolivia y Venezuela). En este sentido se afianza la percepción de son las posibilidades de desarrollo del mercado interno lo que más atrae a esas empresas españolas y, por tanto, no es de extrañar que sean los países que tienen mercados internos de gran tamaño y/o muy estables, los susciten mayor interés. De hecho, dos ciudades situadas en estos países, Santiago y Sao Paulo, siguen siendo las sedes más atractivas para centralizar las actividades de las empresas españolas en la región.

Los resultados de este año vienen a confirmar los resultados de las últimas proyecciones económicas publicadas. A pesar de que la incipiente recuperación suscita aún muchas dudas en los países desarrollados, Latinoamérica al igual que otras regiones emergentes del planeta, parece consolidar su mejoría. En este sentido, la mejora de los indicadores macroeconómicos observada en los últimos años y la no contaminación de sus instituciones financieras, parecen ser las razones que han hecho que la región no se vea tan afectada como en el pasado por episodios similares. No es de extrañar por tanto, que una parte significativa de las principales empresas españolas sigan considerando a Latinoamérica como una de sus principales de áreas de actividad y que su compromiso con la región se mantenga inalterable.

Por Guillermo D'Andrea, Profesor de dirección de empresas del IAE Business School

El sector minorista o retail como se lo denomina habitualmente, es uno de los mas dinámicos de la economía. Prueba de ello es la entrada -y salida-, de competidores que se registró en la región en los últimos años. Sin embargo esta aceleración siguió un proceso que no se correspondió con el observado en otras regiones, en que el retail organizado en cadenas cubrió entre el 80% y el 90% del mercado - como en los casos de Europa y los Estados Unidos. En América Latina el crecimiento de las cadenas ha llegado a una meseta al alcanzar alrededor del 50% del mercado, y el resto del mercado sigue siendo atendido por pequeños minoristas independientes -u organizados en agrupaciones informales como el caso de los "chinos" en Argentina, Venezuela o Panamá. La razón de esta persistencia de los pequeños minoristas independientes debe buscarse en las características de nuestra demografía, en la cual destaca la masa del mercado se encuentra en las clases medias bajas y bajas, con denominaciones que varían de un país a otro.

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Frente a la incertidumbre y a las distintas crisis, no cabe duda de que las empresas han buscado siempre alternativas para transitarlas, más o menos efectivas. Ahora bien, existen algunas crisis - "esas crisis" - en que debido a su profundidad, envergadura o impacto, la capacidad de supervivencia se pone en juego y, como señalaría Darwin, sólo sobreviven los más aptos.

Las organizaciones, hace ya unos cuantos años, indagan y se acercan al concepto de resiliencia en la búsqueda de algunas claves que les permitan superar los momentos de crisis con un poco más de efectividad, aunque no siempre las encuentran.

Para poder entender porqué, es necesario en primer lugar, entender qué es la resiliencia. El concepto proviene del latín, "resilire", que significa volver atrás, volver de un salto, ó rebotar (como el tan esperado rebote de la crisis actual). Este concepto es utilizado por la física, para señalar la capacidad que tienen los materiales de volver a su forma cuando son forzados a deformarse por el efecto de un choque.

Asimilada por las ciencias sociales, la resiliencia supone dos momentos, el primero, el tránsito del trauma, la capacidad para pasar el momento crítico, el segundo, el poder salir reconstruido a una nueva realidad.

Edith Grotberg, investigadora y docente de la Universidad de Washington, la define como "[...] la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado positivamente por ellas"

Inicialmente entonces, la conceptualización se sitúa en una perspectiva individual, ¿qué es lo que hace que una persona sea resiliente?, para poder responder esta pregunta es necesario indagar primero en qué lectura de la adversidad hace esa persona.

Un modelo nos lo provee la escalera de inferencias, en cuyos pasos construimos la realidad que nos mueve a la acción:

Observo y experimento la situación
Selecciono parte de lo que observo
Agrego significación (cultural, personal)
Elaboro suposiciones basado en lo que agregué
Saco Conclusiones
Adopto CREENCIAS sobre el mundo
Actúo en base a esas creencias

Frente a una situación de adversidad, las creencias acerca de sus causas y sus implicaciones determinarán en gran medida las emociones y consecuentemente las respuestas que la persona pueda desplegar frente a la misma.

Los seres humanos tenemos una gran capacidad de procesamiento, pero como no podemos procesar todo utilizamos algunos atajos mentales que, si bien son útiles en muchas circunstancias, también pueden ser la base de nuestros errores. Las personas resilientes tienen una visión más abierta y por lo tanto sacan conclusiones sobre bases más amplias, lo que les evita caer en algunas trampas del pensamiento así como contar con una expectativa positiva.

Existen especialmente tres factores que le dan un carácter a la adversidad que, de ser capaces de concientizarlos ante los hechos, nos proveen una mejor chance de actuación. Estos son: el factor permanencia, es decir el no considerar el evento a perpetuidad, el factor ubicuidad, es decir el no generalizarlo a todo o todos y el factor identidad, quizás el más difícil, que significa poner perspectiva asertiva a mi responsabilidad y la del otro. (ver recuadro).

Esta postura frente a la adversidad es a su vez complementada por ciertas competencias que potencian la capacidad de reconstrucción que se pueda desplegar y que son principalmente la Autoconfianza, el Autocontrol, la Perseverancia, la Orientación al Logro y la Flexibilidad. El modelo de Inteligencia Emocional es altamente funcional al desarrollo de la resiliencia por ello es utilizado por las empresas en procesos de evaluación de sus líderes, como parte de sus programas de desarrollo (ver esquema).

En el plano organizacional, una organización resiliente es aquella que es capaz de reinventarse constantemente a través de la creación de estrategias alternativas que le permitan adaptarse a los cambios constantes. Organizaciones resilientes son aquellas que creen que pueden influir sobre la realidad que les toca y alcanzar sus desafíos más allá de los reveses. Si una organización no cuenta con una gama de estrategias alternativas mayor que la cantidad de los cambios a que está sujeta, entonces no está siendo resiliente. Pero para que una organización pueda ser resiliente, sus líderes deben serlo, y por ello algunas organizaciones fracasan en esta búsqueda.

Aprendemos de las mejores empresas para formar líderes que lo que más se valora en ellos es su capacidad de ejecución, esto significa su capacidad de actuar en sintonía con los planes, aún a pesar del contexto. Además, en estas empresas el coaching y el mentoring constituyen una estrategia sistemática de desarrollo, lo que no es casual, ya que en ambas, el foco principal radica en encontrar perspectivas más amplias de lectura de la realidad que permitan, a la misma persona identificar otras alternativas de acción posibles.

Si su organización está buscando desarrollar su resiliencia, entonces comience por los líderes, ya que será a través de ellos que podrá construir creencias colectivas positivas, que la conduzcan a recrearse y reinventarse para poder actuar en forma efectiva para cambiar su realidad por más adversa que esta pueda ser.

En última instancia, "Lo importante no es lo que hagan de nosotros, sino lo que hagamos nosotros de lo que hicieron de nosotros - (Jean Paul Sartre)"

Heineken, the world's third largest brewer, has announced the US$7.6 billion acquisition of the beer operations of the Latin American company FEMSA. Several other large brewers were interested in FEMSA's beer assets, including the global number two brewer SABMiller due to FEMSA's unique position in the Latin American market and its small but expanding export operations. On a global level this acquisition should increase Heineken's share of the beer market from 6.9% to 9.2%, thus closing the gap on second-placed SABMiller, which in 2009 held a share of 9.5%.

Acquisition to reduce Heineken's reliance on the European market

The deal will considerably strengthen Heineken's position in the Americas, significantly increasing its share in Mexico and Brazil as well as securing its joint venture with FEMSA in the US premium import market. Mexico and Brazil are the two leading markets in Latin America and, combined, accounted for just under 63% of the region's beer volumes in 2009. The Brazilian and Mexican beer markets are forecast to post CAGRs of 2.4% and 2.1%, respectively, over 2009-2014, which will be significantly better than the CAGRs of 0% and 0.5% forecast for Western and Eastern Europe, respectively. Heineken's previous operations in the region were limited to an equity stake in CCU, which has operations in Chile and Argentina, and a small equity holding in FEMSA's Brazilian operation, so this deal will increase its presence in Latin America significantly.

Heineken increased its exposure to Western Europe through the Scottish & Newcastle acquisition but has been hit hard by the economic crisis in the region, which has also spread to its Eastern European markets. Heineken's global volumes declined slightly in 2009 by 0.9%, with declines in North America, Western and Eastern Europe partially offset by gains in Asia-Pacific and Africa and the Middle East. Given the level of debt Heineken accumulated following the Scottish & Newcastle acquisition, many discounted its capacity to acquire FEMSA, but its all-share offer shows what an important opportunity FEMSA is, given its growth potential and pre-existing tie-ups with Heineken.

Heineken will secure its premium import business in the US; it already distributes FEMSA products in this market under a licence agreement signed in 2007. FEMSA brands have shown increases in volumes in the US, unlike Heineken's Dutch brands Heineken and Amstel, which have seen declines, thus strengthening Heineken's operations in this lucrative segment of the US market.

The brands that Heineken gains from the acquisition could also benefit from its global distribution; in particular, the Sol and Dos Equis brands could be rolled out across Heineken's Western and Eastern European operations and possibly its equity holding Asia-Pacific Breweries.

Targets in Latin America become scarce

The acquisition of FEMSA means the best chance to gain scale in Latin America has gone. To acquire volumes in Latin America potential acquirers would now have to look at smaller players that only have operations in one country and are considerably smaller in size than FEMSA. Brazil, the region's largest beer market, is dominated by Anheuser-Busch InBev, but there are a few brewers which could facilitate entry into this attractive market, namely Schincariol and Petrópolis. Mexico, after this deal, could be closed to acquisitions due to its duopolistic landscape, with Heineken/FEMSA and Modelo being the major brewers with a combined 97% market share. Anheuser-Busch InBev, with a substantial stake in Modelo, means acquisitive entry into this market would be impossible unless it decides or is forced to sell or reduce its stake in Modelo.

Outside the two major markets of Brazil and Mexico, Anheuser-Busch InBev is dominant in Argentina, Uruguay and Bolivia and has operations in other countries in the region. SABMiller has a stronghold in Central America, Peru, Ecuador and Columbia. This leaves several smaller brewers in the region that are focused mostly on one country but are nowhere near the size of FEMSA. The dominance of Anheuser-Busch InBev, Modelo and SABMiller and the instability of certain markets leave little room for acquisitive growth in the region.

Heineken may have paid a high price for FEMSA but this deal will transform the company, giving it access to the two largest markets in Latin America with a partner which retains a vested interest in these markets through an equity holding. It seems that Heineken wanted the deal more than its rivals, but had to pay for it.

Por Lydia Arbaiza Fermini, PhD
Profesora Ordinaria
Universidad ESAN

En el entorno actual en que por efectos de la globalización nos vemos inmersos en una crisis financiera es primordial reflexionar en el rol de la personas para manejar de la mejor manera los problemas.

En ese sentido el liderazgo se convierte en una necesidad. Los tiempos de crisis en épocas pasadas permiten entender que no se deben repetir los errores que se cometieron en ese entonces.

Algunos datos estadísticos internacionales muestran que el 70% del tiempo de los ejecutivos no está dedicado a atender los objetivos cruciales de la empresa. Menos de la mitad de los trabajadores relacionan su tarea diaria con los objetivos globales de la empresa. El liderazgo surge a partir de las relaciones e interacciones entre las personas que conforman la organización en su totalidad. El liderazgo es uno de los propósitos que determinan la creación y la existencia de la organización

La necesidad de un sistema humano tan complejo como éste, se hace necesario para que el liderazgo sea tomado como un agente que facilite y coordine las interacciones entre los miembros de la organización. Los desafíos que atraviesan los líderes y los miembros de las organizaciones contemporáneas son bastante considerables y tienen que estar preparados para enfrentarlos, pues el liderazgo asume un papel protagónico en el cambio dentro de las organizaciones.

Entender a la complejidad dentro de la organización, significa comprender que las personas y los equipos se auto organizan, pero no siempre los equipos saben cómo llevar a cabo esta auto organización. Es justamente aquí donde el papel del liderazgo, se hace primordial, ya que enseña los conocimientos y habilidades que se necesitan para aprender a auto-gestionarse, a ser productivos co-creadores de la realidad. Liderar en un entorno de complejidad, por ejemplo de crisis, es facilitar y crear un entorno que haga posible que los elementos dentro de la organización interactúen y se creen nuevas formas de realidad.

Diversos fenómenos cambiantes, y turbulentos como la era de la globalización y la innovación tecnológica, han dado lugar a la complejidad incierta, dinámica y sin precedentes en el ambiente de las organizaciones actuales. Estos movimientos hacen que el ejercer el liderazgo sea cada vez más difícil ya que el cambio discontinuo ocurre cada vez más rápido.

Por esta razón, las demandas del liderazgo estratégico de hoy engloban la interpretación del ambiente, el trabajo de la estrategia apropiada y la construcción de una organización que prospera en tal contexto, asegurando el funcionamiento sostenido de la organización.

En primer término la interpretación del ambiente o entorno es una capacidad del máximo valor para una empresa y quiénes la dirigen. Conocer y entender las tendencias en el mundo y en el sector en el que la empresa se desenvuelve permite estar un paso adelante ante una crisis. La preocupación por el mañana con mayor fuerza que sólo pensar en el aquí y ahora.
En segundo lugar el trabajo de la estrategia apropiada implica contestar a tres grandes interrogantes para la empresa, con mayor énfasis en épocas de crisis: ¿Quiénes somos? ¿Dónde estamos? ¿Adónde queremos ir? Con el apoyo de las metodologías de definición del negocio, análisis interno y del entorno y la prospección de las estrategias.
En último lugar, y no por ello menos importante, la construcción de una organización que prospera en tal contexto implica las mejores prácticas de atracción, mantenimiento y retención de personas que encajen con las competencias organizacionales.

El liderazgo estratégico por ende implica generar ventajas competitivas; la ventaja que perdura es aquella que nace de la ideología de la organización es decir de la alta dirección, plasmada en una cultura organizacional de alta confianza, que respete y cumpla sus principios, donde las personas que la integren tengan una visión común.

Todo lo demás puede ser copiado por los competidores (modelos de marketing, procesos, sistemas, publicidad, estrategias) pero no podrán duplicar la confianza y el desempeño de la gente.

Personalidad de marca Autor: Rohit Bhargava Actualmente, las empresas no funcionan sin una imagen. En un mundo globalizado donde los consumidores tienen mayor acceso a diversa información, la identidad de una marca ya no es controlada sólo por el marketing y la publicidad. Ahora es insuficiente decir qué ofrece la marca; sino demostrarlo a los clientes.
En la primera parte del libro se presentan los componentes claves para definir la personalidad de la organización. Además, resulta fundamental identificar y aprovechar momentos en los que se puede hacer la diferencia y crear un precedente importante para las personas. La segunda parte es una combinación de guías, herramientas y técnicas que lo ayudarán a implementar de manera perfecta su plan. Presenta lecciones que le permitirán moverse en forma eficaz de la teoría a la práctica e incluye una colección valiosa de listas de control, cuestionarios, recursos para imprimir; etc. Este libro pertenece a Mc Graw Hill. Visite: www.mcgraw-hill-educacion.com

La nueva era del marketing Autor: Christopher Vollmer Nos encontramos en el inicio de una época orientada al consumidor, con ganancias potencialmente enormes para los líderes en marketing, publicidad y medios sí consiguen el enfoque correcto. Entre los principales temas que aborda el autor destacan: la coordinación de los mensajes con los medios adecuados; observar los cambios en los gastos de publicidad; capturar las oportunidades emergentes en un mundo de constante evolución; dominar los nuevos parámetros de marketing; etc. A través de esta publicación descubrirá que la mejor estrategia para cualquier marca requiere conexiones, innovación, análisis, así como asumir riesgos, cualidades que nunca se impulsaron adecuadamente en el camino tradicional de un profesional del marketing. Este libro pertenece a Mc Graw Hill. Visite: www.mcgraw-hill-educacion.com

Las burbujas de Alan Greenspan Autor: William A. Fleckenstein En la obra se muestra cuál fue el alcance de la controvertida gestión del economista estadounidense Alan Greenspan durante su periodo como presidente de la Reserva Federal de EE.UU. y presenta evidencias contundentes que contradicen su pública ingenuidad. Asimismo, detalla un cronograma de sus errores más devastadores y la conexión entre los principales desastres económicos de los últimos 19 años, tales como: el colapso del mercado de valores en 1987; la crisis de los ahorros y préstamos; el temido desastre Y2K; etc. Las burbujas de Alan Greenspan ofrece un retrato total de un imperfecto pero fascinante hombre cuyas palabras y acciones llevaron a una generación completa por el mal camino y cuyo legado continuará desafiándonos en los próximos años. Este libro pertenece a Mc Graw Hill. Visite: www.mcgraw-hill-educacion.com