Aunque existen personas enamoradas de su trabajo, como dice Stephen Covey, "no he conocido a nadie que el día que se está muriendo quiera vivir unas horas más para ir a la oficina". Un negocio perfecto es el que produce resultados sin que su propietario esté presente.

Este libro-manual servirá de guía para que el trabajo dé y no quite lo que más deseamos de la vida: salud, familia, amigos... No sólo encontraremos los principios para desarrollar un Negocio Perfecto, sino que, además, hallaremos la forma de conseguir nuestra Dirección Fundamental: una misión y visión tanto comercial como personal. "El negocio perfecto" va dirigido a emprendedores que entienden el éxito como un objetivo interdependiente y no excluyente, y tienen claro que para recibir valor, hay que primero dar valor. El principio fundamental es que nuestro trabajo debe ser un vehículo del que obtengamos satisfacción y desarrollo personal, además, de afluencia económica. No puede existir éxito económico sin éxito personal.

Esto no es una utopía; hay muchos emprendedores que han materializado estos principios. Requiere tener la Dirección Fundamental muy clara y reprogramarse para pasar de una mentalidad de escasez a una mentalidad de abundancia, donde las posibilidades son ilimitadas y el viaje hacia el éxito es parte del objetivo.

El desánimo domina e mundo laboral, la actividad donde pasamos más tiempo, y por lo general, la culpa es siempre de alguien o de algo del exterior. La experiencia demuestra que la raíz de la mayoría de los problemas está principalmente en la falta de sistema y en las creencias que rigen nuestro esquema mental o, al que podemos llamar, Sistema Operativo Mental (SOM).

Las fatales estadísticas de nuestra sociedad se pueden eludir con la reprogramación de nuestro SOM y con la aplicación de un sistema que nos ayude a desarrollar un Negocio Perfecto.

Para desarrollar un apropiado esquema mental hay que adoptar seis creencias básicas:

Estas seis creencias son el ideal al que debemos acercarnos lo más posible. Quien las domina tiene ganado el noventa por ciento de cualquier batalla.

La Dirección fundamental (DF) empieza por el desarrollo de la Misión y Propósito (M&P). Una palabra o unas cuantas frases que le dan sentido, motivación y pasión al día a día.

Elaboraremos un borrador con la ayuda de las nueve preguntas que siguen y luego trabajaremos hasta refinarlo. Una vez fijado no lo cambiaremos.

• • ¿Qué es lo que más te gustaría ser o hacer?
• • ¿Cuáles son tus tres virtudes más importantes?
• • ¿Qué leyenda quisieras en la lápida de tu tumba? o ¿Por qué frase quisieras ser recordado?
• • ¿Quiénes son las tres personas que más admiras o has admirado? y ¿Cuál es la virtud más importante de cada uno de ellos?
• • ¿Cuáles han sido los tres momentos más felices de tu vida? y ¿Qué principios o valores estaban en acción en esos momentos?
• • Si tuvieras todo el tiempo, dinero y demás recursos posibles: ¿qué harías con el tiempo que no dedicas a tu familia, hobbies o diversiones?
• • ¿Cuál sería la mejor manera de contribuir con algo de valor al mundo?
• • ¿Cuáles son los tres principios universales que más respetas?
• • ¿Si sólo te quedasen nueve meses de vida, cuáles son las tres cosas que harías?

La DF también depende de una serie de:

• • "Valores personales". Cinco deseos que le pediríamos a un genio. Deseos específicos y humanamente posibles que ordenaremos por orden de importancia.
• • Imaginación creativa. Escogeremos el deseo más importante del ejercicio anterior e imaginaremos que ya lo hemos alcanzado.
• • Roles o actividades. Describiremos de manera genérica los cinco o seis roles, papeles o funciones más importantes de nuestra vida (padre o madre, hijo, hermano, jefe, empleado, miembro de una organización, etc.).

Una vez hayamos reflexionado sobre la DF pasaremos a limpio la información sin preocuparnos por el resultado que más adelante podremos y deberemos mejorar. En un espacio muy breve resumiremos los datos generales más básicos y describiremos nuestro logro o característica más importante. Luego, redactaremos en una o dos páginas nuestra autobiografía tal y como nos gustaría que se leyese en una enciclopedia del futuro.

Finalmente resumiremos en una o pocas frases nuestra misión y propósito (M&P), recordando que las cosas no las hacemos sólo por interés personal. Es el eje de la coherencia e integridad en nuestra vida. La misión no incluye nuestras necesidades sino la de nuestros clientes. No es lo que esperamos recibir sino lo que pensamos dar. Para alcanzar algo la mejor manera es dar algo primero.

Sin Visión Personal no hay DF ni Negocio Perfecto. Es su carencia la que convierte nuestro trabajo o negocio en tu tirano. La Visión Personal es un paso decisivo para la Automotivación y la Visión Comercial.

Nos ayudarán a afianzar esta habilidad clave los puntos siguientes:

• • La lista maestra de nuestros deseos. Dando rienda suelta a nuestra imaginación, anotaremos todo lo que queremos ser, hacer, tener, experimentar y compartir en los próximos diez años. A continuación asignaremos a cada deseo un plazo, en número de años, para su logro sin preocuparnos por la exactitud. Luego organizaremos todos los deseos en listas separadas según sean de un año, dos, y así sucesivamente.
  Pasaremos a limpio cada deseo en una nueva lista, redactándola lo más específico, claro y fácil de visualizar posible.
• • Nuestra misión personal. Imaginaremos preguntas sobre nuestra situación en los próximos cinco años: ¿dónde viviré? o ¿cómo serán mis vacaciones?, y respondemos a cada una de ellas de forma muy descriptiva, visual y emotiva.
• • Modelos. Buscaremos tres o cinco personas que representen nuestra Visión Personal y coleccionaremos todo tipo de información sobre ellas.

Si hemos llegado hasta éste punto habremos descubierto que lo mejor de alcanzar nuestros objetivos es la persona en que nos convertimos durante el proceso. Lo importante no son los objetivos en sí, sino la manera en que los integramos en nuestra DF.

Tres pasos básicos para la materialización de objetivos:

• a) ¿Qué quiero? La claridad es poder y la toma de decisiones no es más que la clarificación de objetivos. Un objetivo se diferencia de un deseo o un sueño en que es MECAM: Mesurable, Escrito, Congruente, Alcanzable y Motivador.
• b) ¿Por qué? Aquí es donde reside el poder para alcanzar los objetivos. Generalmente cuando nos proponemos un objetivo, inmediatamente nos preocupa cómo lo vamos a alcanzar; este procedimiento es incorrecto. Primero hay que aplicar la regla MECAM, luego las razones (el porqué) y en último lugar la respuesta (cómo).
  Elaboraremos un listado de creencias donde escribiremos dos párrafos para cada punto. En el primero detallaremos lo negativo que puede ocurrir si fracasamos y en el segundo lo positivo si lo conseguimos. Tendremos que aprender a usar el dolor (primer párrafo) y el placer (segundo párrafo) o ellos nos usarán a nosotros. El propósito del listado de creencias será seguir sólo las que nos impulsen, sobre todo nuestras seis creencias básicas.
• c) ¿Cómo? Aníbal decía: "Encontraré un camino o haré uno". Este es el plan. Escribiremos fechas y acciones concretas para la consecución del objetivo. Deberemos recordar que los planes son flexibles y de hecho requieren revisiones trimestrales como mínimo.
  Todo lo escrito hasta el momento deberemos tenerlo a mano, en la agenda o cualquier otra parte para leerlo diariamente ya que es la información para reprogramar nuestro SOM. Esta reprogramación se realiza mediante una constante repetición, reflexión, y puesta en práctica.

Deberemos proyectar nuestro Spot Mental: la visualización conjunta de nuestra Visión Personal y de nuestra Visión Comercial. Lo haremos como si se tratase de un spot comercial.

El 80% de los pequeños negocios que empiezan fracasarán antes del quinto año de ejercicio, mientras que el 75% de las franquicias serán rentables. ¿Dónde está la diferencia? En que una franquicia tiene sistemas por escrito de todo lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, para que cualquier persona con un breve entrenamiento pueda desempeñar el trabajo con garantías.

Dicen que habrá merecido la pena la lectura de un libro, cuando de éste podamos obtener, al menos, una buena idea. La mejor idea que podemos dar a cualquier empresario que no esté obteniendo el dinero, tiempo libre, crecimiento profesional y satisfacción personal que desea en su negocio, es que: cambie su punto de vista. En otras palabras, que reprograme su SOM. No es el producto, es el concepto. No existen productos, sólo servicios que resuelven problemas (necesidades).

El emprendedor, para llegar a conseguir el Negocio Perfecto, seguirá los principios que siguen.

• a) Visión Personal de un emprendedor. Para desarrollarla deberemos centrarnos en nuestra Dirección Fundamental y desarrollar una mentalidad emprendedora.
• b) Visión Comercial. Equivale a los planos de un arquitecto. Un emprendedor es un arquitecto de negocios que producen excelentes resultados sin necesidad de su presencia. ¿Encomendaría la construcción de su casa a un albañil sin planos? Si la respuesta es NO, entonces: ¿por qué no desarrolla una Visión Comercial de su negocio? La Visión Comercial recrea una imagen de un modelo de negocio que satisfaga las necesidades de unos potenciales clientes, de la manera más innovadora, y que finalmente funcione sin la presencia del creador. Para que esta visión tenga éxito el negocio mismo es el producto a vender.
• c) Intención de venderlo y/o de reproducirlo. No significa que necesariamente debamos vender o franquiciar; lo importante es llevar nuestro negocio hasta esa situación o Punto Inicial de Venta (PIV). Debemos comprender la diferencia que existe entre trabajar "sobre nuestro negocio" versus "en nuestro negocio". Nuestro trabajo debe consistir en crear la llave que permita arrancar y funcionar el negocio, algo que conseguiremos cuando nuestros estados financieros, la sistematización del negocio, y la aceptación del producto que ofrecemos, demuestren que es rentable y sólido.
• d) Etapas de desarrollo de todo negocio perfecto para alcanzar el Punto Inicial de Venta (PIV):
• • Creación: mientras el técnico trabaja en su empleo, el emprendedor trabaja sobre su negocio investigando, aprendiendo y desarrollando sistemas que pone por escrito.
• • Delegación: se trata de superar la necesidad de estar siempre detrás del mostrador o en la caja para que no le roben. Es la fase de buscar personal en el que delegar para así, como emprendedor, poder dedicarse a perfeccionar los sistemas de todas las actividades, analizar mercados, tecnologías, la competencia, visitar ferias, y todo aquello que le permita innovar y mejorar lo que hace.
• • Consolidación: comienza cuando se alcanza el PIV, es decir cuando el negocio no depende de tu presencia ni de personas sino de procesos. En esta etapa el negocio tiene un precio de venta porque cualquiera lo puede comprar y producir los resultados esperados sin necesidad de que el propietario fundador esté presente. Quien logra esto es un verdadero emprendedor.
  El proceso de llegar al Punto Inicial de Venta (PIV) puede durar entre 2 y 5 años. Durante este período será necesario invertir muchas horas de trabajo, por eso es muy importante ser conscientes de a dónde vamos (Visión Comercial) y cuándo esperamos llegar al PIV.
• e) Desarrollo organizacional. Necesitamos un organigrama que detalle exactamente las funciones que se deben realizar para que el sistema funcione. Hasta que un negocio no crece no se puede contratar personal, pero un negocio no crece si las funciones más básicas no se ejecutan correctamente. El objetivo es perfeccionar esas funciones y desarrollar manuales que describan qué hay que hacer en cada puesto, como hay qué hacerlo y cuáles son los resultados esperados.
• f) Jerarquía de sistemas. Debemos responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo lo hacemos aquí? ¿Cómo reclutamos, contratamos y entrenamos a la gente aquí? ¿Cómo dirigimos aquí? y ¿Cómo se cambian las cosas aquí? Respuestas que deberán estar perfectamente sistematizadas y documentadas. Conseguiremos manuales de empresa y empezaremos a adaptarlos a la nuestra. El objetivo de estos sistemas es generar control, para el propietario, para el empleado y para el cliente.
• g) Plan de desarrollo personal. Toda empresa debería tener un sistema básico que detalle paso a paso los sucesivos procesos de reclutamiento, de contratación y de entrenamiento, un Manual de Bienvenida y unos Acuerdos de Asociación. Hay que dejar claro y detallarlo por escrito.
• h) Plan de Innovación Constante. En Japón lo llaman "Kaizen" y se podría traducir como mejora constante. Consta de tres pasos: cuantificar, innovar e implementar, y documentar.
• i) Plan Estratégico Comercial (PEC). Es de central importancia. Se trata en el punto siguiente.

Quien falla al planificar, planifica para fallar. Se falla cuando nuestro target no es captar clientes.

"Un negocio, por su función de crear y mantener un cliente, tiene dos propósitos principales: marketing e innovación", afirma el consultor de empresas de mayor renombre internacional Peter Drucker, quien agrega: "Marketing e Innovación son las únicas dos funciones que construyen un negocio y mantienen los ingresos, todo lo demás es un gasto". Incluso los pequeños negocios pueden y deben seguir el consejo de Drucker.

El Plan Estratégico Comercial sirve para organizar y ejecutar acciones semanales dirigidas a incrementar las ventas y los beneficios hasta construir un Negocio Perfecto. Debe estar acompañado de una profunda introspección e investigación sobre nuestro negocio, clientes potenciales, productos, servicios, competencia y sector. Este análisis lo realizaremos en siete pasos siguiendo las siglas del éxito: ACCE (Acción, Constante, Coherente y Enfocada).

a) Redefine tu Negocio/Producto. Para saber quién somos y qué damos debemos estar seguros de:

• • La gente compra para liberarse de un dolor físico o emocional, que tiene ahora o que va a venir en un futuro. Las necesidades no se crean; se estudian, se despiertan y luego se ofrecen soluciones.
• • Vender es resolver problemas. Nos pagan para eliminar dolor, no debemos olvidarlo.
• • ¿Qué es realmente lo que vendemos?
• • Descubre los "activos ocultos", y respétate a ti mismo y al valor que creas para la sociedad. Esto se plasma en unas listas en donde deberemos anotar el máximo de elementos, desde lo más obvio hasta lo más aparentemente extraño. Para su elaboración, es recomendable recurrir al Brainstorming.
• • ¿Qué beneficios ofrecemos? ¿Quién necesita nuestros servicios? ¿Qué necesidades del consumidor satisfacemos? ¿Qué problema(s) resolvemos?
• • Entonces... ¿qué es lo que realmente vendemos? Desde el lugar del comprador o cliente potencial elaboraremos una lista de los 6 beneficios más importantes que nuestro negocio ofrece a sus clientes y 6 limitaciones. Seleccionaremos tres puntos fuertes y tres puntos débiles.
• • Descripción y definición inicial del producto/empresa. Teniendo en mente los beneficios más importantes nos cuestionaremos sobre aspectos como el nombre de la empresa, el logo, los colores, el eslogan, nuestro valor añadido.
• • Descripción final de tu Negocio/Producto.

b) Elige tu Cliente Objetivo Inicial. La segmentación del mercado -y la promoción comercial- es similar al tiro al blanco. Cada vez debemos ir acercándonos más al centro, es decir, al segmento de clientes ideales. Si pretendemos venderle a todo el mundo malgastaremos tiempo, dinero y esfuerzo. Captado nuestro nicho ideal, podemos ampliar nuestra oferta a otros segmentos del mercado. Es necesario diferenciar los siguientes tipos de clientes: cliente posible -enfoque amplio-, cliente potencial -enfoque de "afinar puntería" paso a paso-, y cliente objetivo inicial -nuestro blanco-.

c) Conoce a fondo tu competencia. La investigación de la competencia es algo que no se delega; la debemos dirigir personalmente. Elaboraremos una tabla de competencia y nos incluiremos entre nuestros competidores a modo de comparativa. Esta tabla no sólo servirá como un ranking para evaluar progresos y retrocesos, sino para mantener un ojo en nuestros competidores más directos.

d) Decide tu Estrategia, tu PUV. Imaginaremos un negocio al que le compramos de manera regular: ¿Por qué compramos en ese negocio y no en otro? Seguramente existen varias razones, pero si tuviésemos que resumirla en una sola, ¿cuál sería ésta? La respuesta es la PUV, o Propuesta Única de Venta (PUV) y será la piedra angular del futuro éxito. Lo que nos hace únicos. Como escribió Jack Trout, "si usted no es diferente, más vale que tenga un precio muy, pero muy bajo".



El mejor método para que nuestra PUV tenga impacto es describirla en una o pocas palabras que expliquen nuestro mensaje sin confundir PUV con "eslogan". Céntrate y concéntrate en tu PUV. "Ser original no significa ser diferente, sino inimitable".

e) Tu "Plan de Acción" (escribe tus Objetivos). Ha llegado el momento de revisar nuestros objetivos (Qué quiero, Por qué y Cómo) a la luz de la experiencia obtenida tras la reflexión y siguiendo la regla MECAM. En este momento debemos elegir los 5 objetivos principales de nuestra Visión Personal y agregarles la Visión Comercial.

f) Siempre Investiga antes y después de Actuar. ¿Qué, cómo, dónde, cuándo, quién y por qué? Investigación del cliente objetivo desde diferentes ángulos y cada uno de ellos lo más detallado y mesurable posible.

g) Las Tácticas. Escoge tus Tácticas. El secreto de las tácticas está en usarlas coherentemente con nuestra PUV y en la mayor cantidad posible. La repetición genera familiaridad; la familiaridad confianza y la confianza ventas.

3.5. Resumen y presentación del Plan Estratégico Comercial (PEC)

Resumir los siete pasos anteriores en tres secciones: la declaración de la estrategia, los objetivos y el calendario semanal. Sirve como guía y recordatorio para propietarios, encargados y empleados, sobre la puesta en práctica de la estrategia. El incremento de ventas se producirá cuando cada paso sea correctamente ejecutado, como en el efecto dominó. La última ficha es ventas, la primera, la definición de negocio. Si una ficha no está bien alineada el efecto se detendrá y la última ficha no caerá. Para presentar el PEC debemos centrarnos en dar valor.

4. MÁS ALLÁ DEL TIME-MANAGEMENT

Debemos ir más allá de la palabra de moda: time-management. En su lugar debemos adquirir y perfeccionar el hábito de planificar. A la dicotomía urgente versus importante debemos sobreponerle la dicotomía efectividad versus eficiencia. Hacer las cosas, rápida y correctamente, no siempre significa que estemos haciendo las cosas correctas.

4.1. ¡Las piedras grandes primero... y el domingo!

Si tenemos un frasco de boca ancha y un conjunto de piedras grandes, guijarros, arena y agua. ¿Cómo debemos introducir esto en el frasco para que entre todo? Sólo hay una solución: comenzar por las piedras grandes, y luego los guijarros, la arena y el agua. La mayoría de las personas siempre deja las piedras grandes para lo último, y entonces, ¡no entran nunca! ¿Por qué en domingo? Porque vamos a necesitar entre 30 y 40 minutos de tranquilidad y aislamiento, alejado de todo lo que genera adicción a lo urgente, para planificar nuestra vida semanalmente siguiendo 4 sencillos pasos:

a) Leer la Dirección Fundamental, más la visión de negocio -personal y comercial-, los cinco objetivos principales de nuestra Visión Personal y el Plan de Acción.

b) Asignar bloques a las Acciones Semanales. Asignaremos a cada unos de los cinco objetivos principales -personales y comerciales- un objetivo mensual, y dividiremos éstos en acciones semanales. Estos bloques de tiempo son las "piedras grandes", lo importante (serán las A).

c) Ejecuta Diariamente Priorizando. Antes de empezar cada día, debemos revisar las cosas que tenemos que hacer. Algunas actividades serán nuevas, y aparecerán "de repente". Las graduaremos (1, 2, 3, etc.) siguiendo este principio:

• • Aquello que puede traernos problemas si no lo cumplimos, lo "urgente" (serán las B). Algunas B pueden ser también importantes, pero no "las piedras grandes del domingo". Debemos diferenciarlas claramente.
• • Aquello que no significa un "grave problema" si no lo hacemos hoy, y/o aquello "que te atrae y nos gustaría hacer" (serán las C).

El secreto del éxito estará en directa relación con nuestra capacidad para resistirnos lo más posible a las B, eliminar o posponer la mayor cantidad de C, y centrarnos en ejecutar las A.

d) Evalúa. Este paso se puede realizar el viernes o el domingo. Recordemos: Kaizen, el arte de la mejora continua. Identificar qué funciona y qué no, y porqué. Cuestionario para evaluar resultados:

• • ¿Son nuestros objetivos claros y cumplen la regla MECAM?
• • ¿Nuestras acciones semanales están en directa relación con los objetivos, metas y
• • ¿Estamos dirigiendo nuestra oferta a un cliente objetivo bien definido o estamos tratando de venderle a todo el mundo?
• • ¿Es nuestra PUV clara y directa? ¿Cumple con los nueve factores?
• • ¿Nos esforzamos en utilizar la mayor cantidad de acciones para que todas expresen nuestra PUV?
• • ¿Realizamos alguna investigación importante cada tres meses como mínimo?
• • ¿Practicamos el principio "las piedras grandes primero... y el domingo"?
• • ¿Cómo podemos mejorar?
5. MOTIV-ACCIÓN

Las personas que desean cambiar utilizando sólo la razón fracasan. La solución es programar emociones, mediante repetición de técnicas específicas, que impulsen comportamientos deseados. Estas técnicas se pueden resumir en tres ejercicios diarios:

• a) Condicionamiento del Estado Óptimo. Recordaremos un momento en que nos hayamos sentido de esta manera y revisaremos cuál o cuáles fueron los "ingredientes" y la secuencia que desencadenaba dicho estado. Luego debemos establecer un "disparador", algo que esté asociado al inicio de la "receta" del estado emocional deseado. Por ejemplo, cuatro chasquidos con la mano derecha ejecutados de manera rítmica que practicaremos hasta "instalarlo" en nuestro SOM. Esto provoca un "anclaje" o la captura de una emoción para tenerla al alcance de la mano.
• b) Transmutación de Estados Negativos en Estado Óptimo. Para que este ejercicio sea efectivo, debemos primero dominar nuestro "disparador" a placer. Cuando lo hayamos conseguido es el momento de recordar una emoción negativa que nos aleje del logro de nuestros objetivos. Como en el ejercicio anterior, describiremos los "ingredientes" y la secuencia de la "receta". La regla del "Transmutador" es: descubre - anticipa e interrumpe - transmuta:
• • Descubre: presta atención a la "receta" del estado no deseado. Descubre los gestos, las sensaciones, los pensamientos que inician la secuencia.
• • Anticipa e Interrumpe: Instala un "interruptor" -un ruido, movimiento o una combinación- y recurre a él cada vez detectas el principio de una emoción negativa. A continuación, si quieres, puedes utilizar el "disparador" del estado óptimo, o según la situación, pasar a un estado de ánimo relajado.
• c) El ejercicio del Spot Mental. Se trata de convertir la Dirección Fundamental y la Visión Comercial, a partir de los 5 objetivos principales -personales y comerciales-, en una historia con todo lujo de estímulos sensoriales. Una vez creado, tenemos que aprenderlo de memoria y "proyectárnoslo" por lo menos tres veces al día; al despertar, antes o después del almuerzo y antes de dormir.
5.1. Cómo motivar a otros

Para alcanzar el éxito vamos a necesitar ayuda. No caigamos en el error de pensar que lo que nos motiva va a motivar a también a nuestros empleados. Los empleados que se motiven por lo mismo, son los futuros encargados o jefes de equipo o quienes van a copiar el negocio y llevarse los clientes.

5.2. Energía, perseverancia e integridad

A menudo la falta de motivación se debe a una falta de energía, física y mental. Los cuatro elementos que determinan nuestro nivel energético son: la respiración, la alimentación, el ejercicio aeróbico y estiramiento, y el silencio.

Respecto a la perseverancia, Winston Churchill decía que la fórmula del éxito tiene cinco palabras: "Nunca, nunca, nunca, nunca abandones". No existe un emprendedor que no haya superado la prueba del fracaso, la perseverancia, y el éxito. Esta prueba se supera instalando en nuestro SOM imágenes como las del Spot Mental.

La integridad es un factor clave para el desarrollo de la autoestima; la que a su vez, determina el poder de nuestras acciones. Engañar a los clientes, explotar a los empleados y aprovecharse de las amistades disminuye la imagen de nosotros mismos.

5.3. La fórmula definitiva del éxito.

Aunque parezca mentira existe una fórmula del éxito.



Decía Goethe: "Todo aquello que puedas hacer o sueñes que puedes hacer: ¡Lánzate y hazlo! La osadía lleva consigo genio, poder y magia".

© 2008, Effective Management Publications
Barcelona, España

www.EuroLatin-bpg.com
]]> tag:www.revistaleadership.com,2008://2.2602 2008-07-17T18:34:30Z 2008-07-17T18:39:31Z
Interesados siempre en crear mejores productos para engreír a los grandes y chicos, Royal relanza su Mazamorra Morada y lo hace no sólo con un cambio de empaque, sino también con una nueva fórmula que encierra el verdadero sabor...
Carlos Shepherd Dolores

Interesados siempre en crear mejores productos para engreír a los grandes y chicos, Royal relanza su Mazamorra Morada y lo hace no sólo con un cambio de empaque, sino también con una nueva fórmula que encierra el verdadero sabor casero que hace que este tradicional postre de "la abuelita" tenga un mejor sabor, consistencia y aroma, manteniendo el rendimiento de siempre.

Esta alternativa ya se encuentra disponible en los supermercados y bodegas a nivel nacional. Cada empaque de la nueva Mazamorra Morada Royal rinde para preparar 12 porciones y no necesita azúcar,

Como se sabe, la Mazamorra Morada es un tradicional postre cuya preparación se ha transmitido de generación en generación y que esconde detrás de su verdadera receta secretos de sabor que Royal pone al alcance de sus consumidores con la practicidad y rapidez de un postre instantáneo.

"Hoy le ofrecemos al consumidor peruano un nuevo producto que sabemos combina el sabor y aroma ideal cuando piensa en una Mazamorra Morada, además de modernizar su empaque. Como en cada uno de nuestros lanzamientos, hemos trabajado para cumplir con nuestra promesa con las amas de casa: Royal lo hace Fácil y Ud. lo hace Rico", señala Daniel Croce, Gerente de Postres y Refrescos de Kraft Foods Perú y responsable de este relanzamiento.

De esta manera, Mazamorra Morada Royal - producto envasado en polvo perteneciente al portafolio de marcas de Kraft Foods - se une con más fuerza a la gran familia Royal, que lleva 75 años endulzando los hogares peruanos con una variedad de productos como gelatinas, flanes, pudines y los recientes lanzamientos como el arroz con leche y tortas que se han ganado un espacio en los hogares de todo el país.

Fuente: Statu Quo

]]> tag:www.revistaleadership.com,2008://2.2601 2008-07-16T17:25:49Z 2008-07-16T19:13:57Z
Kraft Foods Perú a través de sus marcas Oreo y Cua Cuá lanza una promoción a nivel nacional que busca premiar la preferencia de sus consumidores, con la magia del último estreno cinematográfico animado "Kung Fu Panda". Hay miles...
Carlos Shepherd Dolores

Kraft Foods Perú a través de sus marcas Oreo y Cua Cuá lanza una promoción a nivel nacional que busca premiar la preferencia de sus consumidores, con la magia del último estreno cinematográfico animado "Kung Fu Panda". Hay miles de premios disponibles, pero serán cinco los afortunados ganadores de un minuto en una juguetería para llevarse los juguetes que puedan.





A partir de la fecha, dentro de cada empaque identificado con la promoción de galletas Oreo y Cua Cua, los consumidores encontrarán stickers coleccionables, muchas de ellos con premios instantáneos que incluyen hasta diez laptops HP, cientos de tazas y libros para colorear con imágenes del nuevo éxito animado de DreamWorks.

Además, con sólo completar 20 stickers diferentes en las cartillas "Kung Fu Panda" y depositarlas en las ánforas distribuidas en autoservicios y bodegas autorizadas, se puede participar en el sorteo de hasta cinco premios consistente cada uno en un minuto en la juguetería de SAGAFALABELLA, en la que los ganadores podrán llevarse los juguetes que puedan según los términos de la promoción.

La promoción de Oreo y Cua Cua estará vigente hasta el 1º de agosto y cuenta con el soporte de una campaña publicitaria que incluye un comercial de televisión, material para el punto de venta y empaques especialmente diseñados con motivos de la película animada más esperada del año.

Para mayor información se puede llamar al servicio de información gratuito de la promoción al 0800-1-KRAFT (57238) de Lunes a Viernes de 9:00 a.m. a 6:00 p.m. Fuente: Statu Quo

]]> tag:www.revistaleadership.com,2008://2.2600 2008-07-15T19:43:07Z 2008-07-15T19:45:48Z
Nicolás Molina Sáenz Universidad Pontificia Bolivariana. Escuela de Ciencias Estratégicas. Facultad de Administración. Grupo de Estudios Empresariales. El desarrollo humano integral y sostenible de los países de América Latina, pasa por la generación y consolidación de las denominadas organizaciones...
Carlos Shepherd Dolores

Nicolás Molina Sáenz
Universidad Pontificia Bolivariana.
Escuela de Ciencias Estratégicas.
Facultad de Administración.
Grupo de Estudios Empresariales.

El desarrollo humano integral y sostenible de los países de América Latina, pasa por la generación y consolidación de las denominadas organizaciones de iniciativa comunitaria. Muchas de ellas tienen como finalidad asegurar unos ingresos financieros a sus afiliados y, por supuesto, a sus familias, para que tengan una buena calidad de vida. Pero su finalidad no se queda allí, sino que buscan motivar a sus integrantes para que se inserten en mecanismos de participación ciudadana y comunitaria. De cumplirse las dos finalidades anteriores, estaremos en presencia de emprendimientos sociales integrales.

Pero las organizaciones de iniciativa comunitaria no se crean de la nada. Ellas requieren de gestores que movilicen a sus comunidades, que inviten a sus vecinos a conformar una organización que sea fuente de empleo, no solo para ellos, sino para otros. En palabras distintas, requieren de líderes. Una investigación realizada en la Facultad de Administración de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín, en la que se abordaron 81 organizaciones de iniciativa comunitaria, localizadas en sectores rurales del Oriente del Departamento de Antioquia, identificó algunas características que presentan estos líderes. Las organizaciones en las que se desenvuelven los líderes estudiados, presentaban un común denominador: están ubicadas en contextos en los que hace presencia uno o varios actores armados, lo que hacia que estas comunidades se presentaran vulnerables al desplazamiento forzoso o a situaciones de extrema pobreza. Estas características son:

• 1. Poseen las competencias mínimas en cuanto a la lecto-escritura, pero para ellos no ha sido una dificultad para ejercer su liderazgo, puesto que poseen una riqueza expresiva en su oralidad que los lleva a comunicar entusiasmo a quienes los escuchan. Su gestión con gerentes de grandes empresas o con representantes de organismos de cooperación internacional, arroja resultados altamente positivos, gracias a su intuición y capacidad de convencimiento; en las áreas administrativas tienen pocos conocimientos, pero poseen una profunda convicción de poder aprender lo necesario para darle sostenibilidad a sus organizaciones.
  Las instituciones públicas y privadas que han realizado acompañamientos con estas organizaciones de iniciativa comunitaria, reconocen que al principio del proceso, fue una sorpresa descubrir que líderes que ejercían funciones de tesorería, tenían dificultades para realizar operaciones aritméticas, pero que con el pasar del tiempo, cualificaron mucho más su desempeño gracias a lo aprendido.
• 2. Sus vidas privadas se confunden con la vida de la organización, al punto que hacen depender su vida de la organización que lideran. Uno de los hallazgos, fue que dedican tiempo a la organización todos los días de la semana, inclusive los días domingos se desplazan hasta sus instalaciones a prestarle un servicio a uno de los integrantes. De esta manera, borran los límites entre su vida organizacional y su vida privada.
• 3. Poseen un alto reconocimiento en su comunidad y en las organizaciones, de tal manera que se convierten en el modelo a imitar por parte de las otras personas. Los jóvenes donde estaban asentadas estas organizaciones, expresaban su deseo de llegar a ser como el líder "que había sacado adelante la empresa".
• 4. Un alto porcentaje reconoció que su ánimo de trabajar por las comunidades se fortaleció más, cuando asistieron a un evento formativo organizado por alguna institución educativa, en la que se invito a trabajar por el desarrollo de las comunidad es. Afirman que este fue un motivador esencial.
• 5. Han desarrollado una enorme capacidad de resiliencia. Las organizaciones que lideran están ubicadas en contextos con presencia de actores armados, los cuales han cometido acciones violentas contra sus integrantes. Este hecho no ha sido obstáculo para consolidar sus propias organizaciones, lo que los muestra como unos líderes del desarrollo en medio del conflicto armado.

Desde la misma investigación se realizaron una serie de recomendaciones para potencializar el accionar de estos líderes, personas claves para procurar el mismo fortalecimiento de sus organizaciones:

• 1. Generar procesos formativos en los que se integren competencias técnicas con aquellos aspectos esenciales para el ser humano, de tal manera que la existencia de estos lideres no se agote en la dinámica de la organización, en otras palabras, que conformen un proyecto de vida en el que tenga cabida tiempos para su vida privada o para sus familias, ya que qué se gana con generar fortalecimiento organizacional a costa del debilitamiento de la vida privada de sus lideres.
• 2. Visibilizar estos liderazgos en las facultades de administración y economía de los centros formativos, puesto que encierran importantes aprendizajes que también pueden ser valorados por los jóvenes estudiantes de los centros universitarios. Además esta visibilización arrojará pistas para comprender las dinámicas propias de los tantos emprendimientos sociales existentes en un contexto propio como el colombiano. Un medio importante para esta visibilización pueden ser el invitarlos a los foros, seminarios y cursos en los que se tematiza asuntos organizacionales o administrativos.
• 3. La conformación de redes con estos líderes, puede ser un medio valioso para que las empresas que así lo desean, canalicen su Responsabilidad Social Empresarial a través de ellos y de sus organizaciones, pues con toda seguridad mostrarán una experiencia exitosa a nivel organizacional.
• 4. Una tarea urgente es la formación de líderes para que puedan influir en las políticas económicas, gubernamentales y sociales a nivel local. Pero para que esto sea posible, los gobiernos deben generar los espacios de participación comunitaria y ciudadana para que las voces de estos líderes sean escuchadas y valoradas. Desde la investigación se constató que en varios municipios estos líderes están ejerciendo una incidencia importante en la construcción de los planes de desarrollo.
]]> tag:www.revistaleadership.com,2008://2.2599 2008-07-15T19:13:27Z 2008-07-16T16:01:53Z
Autor: Estaban Pardo Fernández Adaptación: Juan Alberto Casas Ésta es la época de la economía global, gracias al extraordinario desarrollo de las tecnologías de la comunicación, que ha posibilitado la creación de canales que conectan los mercados locales en...
Carlos Shepherd Dolores

Autor: Estaban Pardo Fernández
Adaptación: Juan Alberto Casas



Ésta es la época de la economía global, gracias al extraordinario desarrollo de las tecnologías de la comunicación, que ha posibilitado la creación de canales que conectan los mercados locales en un gran espacio desvinculado de ligaduras territoriales. Los cambios culturales y socioeconómicos, gestados a lo largo del siglo pasado y acelerados a partir de la década de los noventa, han configurado una nueva sociedad, que se caracteriza por una profunda internacionalización y un predominio de la actividad económica en la vida política y social. Los diferentes cambios sociales, culturales y políticos que afectan al mercado, también influyen en las organizaciones empresariales. "La empresa ante el caos" analiza los cambios que se han producido o se están produciendo en el mercado, en la relación entre la oferta y la demanda, en el tipo de productos o servicios demandados. También muestra cuáles son los nuevos paradigmas competitivos que permiten sacar el mejor partido a estos cambios y qué formas organizativas facilitan el desarrollo de competencias y capacidades para competir según estos nuevos paradigmas.

Las empresas están compuestas de personas con valores, motivaciones, comportamientos y necesidades. El individuo, el consumidor, pasa a ser el principal motor del cambio. La abundancia de la oferta en el mercado ha cedido el papel preponderante a la demanda. Por todo esto, el factor humano es decisivo.

1. ÉPOCA DE CAMBIOS

El momento actual registra los mayores cambios sociodemográficos, políticos, filosóficos y de visión del mundo jamás producidos en el devenir de la humanidad. Cada pocos cientos de años en la historia de Occidente se produce una súbita transformación, se cruza una línea divisoria: la sociedad de reestructura a sí misma. En estos momentos se vive una transformación así. Se está creando la sociedad postcapitalista.

Los cambios afectan al management porque la empresa es una organización social y la gestión es una disciplina social acerca de la conducta de las personas y de las instituciones humanas.

Es cierto que los cambios sociales, culturales, antropológicos influyen en el mercado y en la empresa por medio de la demanda, es decir, modificando las necesidades y preferencias de los consumidores. Pero también no hay que olvidar que el factor humano influye en la organización empresarial en todos sus ámbitos, pues las organizaciones están compuestas por personas.

Una de las características del hombre actual es que ha adquirido un grado de autonomía como nunca se había dado en la historia. Esta nueva circunstancia marca su actuación como consumidor, empleado, director o proveedor y es vital tenerlo presente cuando se analicen el mercado y el comportamiento de las organizaciones empresariales. Por ello hay que replantearse las formas organizativas y la manera de competir y diferenciarse del mercado, heredadas de otras épocas.

2. PRINCIPALES CAMBIOS EN EL MERCADO

El mercado está en constante cambio. En este contexto la mera adaptación no sirve. La clave es adelantarse al cambio, es más, crear el cambio.



Las llamadas eco 2.1. Economía de cliente

El cambio que más está afectando al mercado es el paso de una economía de oferta (de productos, donde el cliente tenía poca capacidad de influencia) a una economía de cliente (de demanda, donde el cliente pasa a tener casi todo el poder de decisión sobre el precio y sobre cada uno de los bienes y servicios). Este cambio es el resultado de varias tendencias que vienen desarrollándose desde hace tiempo, entre las que destacan:

• a) La oferta ha superado por primera vez a la demanda. La capacidad de producción ha aumentado en todos los sectores. Uno de los motivos principales de este crecimiento ha sido el extraordinario avance de la tecnología, que ha disminuido considerablemente el coste de producción, eliminando barreras de entrada de posibles competidores y propiciando la creación de nuevos productos y servicios. Otro factor ha sido la lucha encarnizada por obtener mayores cuotas de mercado y lograr economías de escala.
• b) Los clientes disponen de más información. Esto les permite realizar la compra en condiciones óptimas y seleccionar la oferta más competitiva. Esto no sólo ha abierto el abanico de competidores posibles, sino que también ha propiciado la formación de los clientes sobre las diferentes categorías de bienes y servicios.
• c) Los productos se han hecho "commodities". El poder de los clientes ha ido creciendo también paralelamente a medida que muchos productos se han ido haciendo cada vez más genéricos, llegando a ser estándares. Los cambios en la tecnología han reducido considerablemente los ciclos de vida de los productos. Tan pronto como una empresa introduce un producto en el mercado éste queda obsoleto o es imitado por otra empresa. El resultado es una enorme cantidad de ofertas similares, haciéndose muy difícil diferenciar los productos de una empresa y de los de otra. La única diferencia es sólo y exclusivamente un intangible: la calidad del servicio y la confianza que inspira una determinada marca.
2.2. Economía de servicios

El trasvase de casi todo el empleo y el consumo a las actividades de servicio es una de las consecuencias más importantes de la economía de cliente. Este cambio estructural se ha producido en todas las economías desarrolladas durante las últimas décadas. Cuanto más rica sea la economía más agudo será ese transvase. Esto fenómeno se achaca a dos motivos principales:

• a) Cambios en la preferencia del consumidor. A medida que las sociedades y las personas se enriquecen lo bastante como para tener segura la subsistencia básica, gastan un porcentaje creciente de sus ingresos en servicios y un porcentaje decreciente en bienes materiales. En consecuencia ha crecido el gasto en transporte, alimentación y alojamiento, actividades de ocio y servicios personales. Se trata de una jerarquía de necesidades.
• b) Cambios en las tasas diferenciales de productividad en los distintos sectores de la economía. Al obtener mayor eficacia en la producción de una determinada mercancía, el precio relativo de esa mercancía baja y el sector cae, aunque la demanda siga subiendo. Es decir que el empleo en las fábricas ha decaído sencillamente porque éstas se han vuelto más eficaces en la fabricación.
  El crecimiento de la llamada economía de servicios va acompañado de un marcado carácter local, alejándolo de la dimensión global. Éste es uno de los motivos por los que el efecto de la globalización no es tan radical como aparenta ser.
2.3. Globalización

Las implicaciones de la globalización pueden estructurarse en cuatro apartados:

• a) La globalización tiene repercusión más allá de lo económico. Las políticas nacionales tienen cada vez menos importancia frente a las políticas internacionales. El estado-nación, la fuerza motriz de los dos últimos siglos pierde terreno en favor de instituciones supranacionales. Y esto supone una verdadera revolución política y social.
  Lo que más diferencia la globalización frente a otras épocas anteriores es que la sociedad vive conectada en tiempo real gracias a la revolución de las tecnologías de información y comunicación. Todo el mundo tiene acceso a cualquier cosa de lo que sucede en el mundo al instante gracias a Internet, la televisión, la radio, la prensa... Esta interconexión afecta a las personas como ciudadanos tanto en el nivel social, como cultural, de valores y económico. Y por tanto, también les afecta como consumidores, pero también como directivos, como empleados, como proveedores.
• b) La globalización económica no es un fenómeno nuevo. A finales del siglo XIX el mundo exhibía una gran integración económica, gracias a la movilidad del capital, de la información, de los bienes y de los individuos. La revolución del transporte (fundamentalmente el ferrocarril), así como la aparición de las primeras tecnologías de comunicación propiciaron un movimiento de internacionalización de personas, bienes y servicios como nunca se había producido en la historia de la humanidad, alcanzando volúmenes de intercambio similares a la actualidad.
  Fueron principalmente dos fenómenos, el crack de 1929 y las guerras mundiales, los que provocaron que los Estados cerraran sus fronteras y se impidiera, entre otras cosas, el intercambio de bienes y servicios. Pero la economía mundial de finales del siglo XIX era, para las economías desarrolladas tan global como la de ahora.
• c) La globalización de bienes y servicios no es tan crucial. No es cierta la idea convencional de que el comercio de importaciones y exportaciones de los países desarrollados esté creciendo sin parar como proporción del PIB y que, por tanto, la competencia global sea cada vez más importante.
  La importancia de bienes manufacturados procedentes de economías con sueldos bajos hacia economías desarrolladas supone sólo entre un 1 y un 3% del PIB. Por eso parece imposible que sea una amenaza para los empleos y niveles de vida. El motivo de que el intercambio de bienes y servicios no tenga tanta repercusión como aparenta es el trasvase de la economía a una economía de servicios. El servicio que requiere un contacto personal no es susceptible de ser importado o exportado, sólo puede realizarse en el lugar local.
• d) La globalización sí lo es en los movimientos de capital. La globalización actual tiene características diferentes de las anteriores: se asienta en una revolución tecnológica (lo digital, la era de Internet) y afecta al sector de las finanzas más que a cualquier otro. Es una globalización financiera. Esto se debe a que el mundo de las finanzas se ajusta perfectamente a la revolución tecnológica: es inmaterial, inmediato, planetario. Durante todos los días del año, las 24 horas, se intercambian capitales de un lugar a otro del planeta. Las bolsas del mundo están interconectadas y funcionan en bucle, sin interrupción. El dinero viaja por el espacio electrónico buscando las mejores condiciones de rentabilidad sin necesidad de intervención de otros factores de producción.
2.4. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

El impacto más importante de las TIC se encuentra en la reducción drástica de costes de intercambio de información en las industrias y en las organizaciones. Su verdadera aportación no radica en crear nuevas demandas de consumo sino en proporcionar mejoras en los procesos organizativos.

La revolución de las TIC y la gran revolución de Internet es la posibilidad de diseñar nuevos modelos de negocio. La reducción de costes de interacción permitirá destinar mayores recursos a lo que realmente valoran los clientes: servicio, contacto personal y experiencia de la compra.

3. ¿CÓMO COMPETIR ANTE EL CAMBIO CONSTANTE? 3.1. El conocimiento como factor de producción

Se ha forjado una nueva sociedad denominada, Sociedad del Saber, Sociedad del Conocimiento.

Los trabajadores del saber serán expertos en cómo dar al conocimiento un uso productivo. Estarán empleados en organizaciones pero serán los dueños de los medios de producción, al ser poseedores de su propio saber y poder llevárselo donde vayan.

La actual revolución del conocimiento ha traído consigo una gigantesca ola de cambio social, técnico y económico, que está provocando que los negocios se hagan de una manera radicalmente nueva.

La fe en la integración vertical (hacer todas las tareas necesarias para la fabricación de un producto en una misma empresa) y las economías de escala están dando paso a una nueva apreciación de la subcontratación, minimización de escala, centros de beneficio, redes y otras formas de organización.

Otro aspecto de vital importancia es que el cambio se está produciendo a escala global, es decir, simultáneamente en casi todos los negocios tradicionales, industrias y compañías. Además, en contra de los planteamientos extremos marxistas y capitalistas, el trabajador es el propietario del principal factor de producción.



De esta manera, los valores diferenciales no se basan en los activos, el capital invertido, sino en cómo fluye la información por la empresa para hacer eficaces esos activos. Se trata de considerar que las empresas son sistemas de información. Medir el impacto del conocimiento como factor de producción no consiste en analizar cómo ha crecido el número de empresas, trabajadores y producción en el sector servicios sino que se trata más bien de advertir cómo el conocimiento ha revolucionado negocios industriales y agrarios proporcionando mayores niveles de eficiencia y productividad.

3.2. Los modelos de negocio centrados en el cliente

No hay una definición única de modelo de negocio. Sintéticamente puede decirse que no es más que la manera en que las empresas proporcionan bienes y servicios a sus clientes.



Hasta ahora, en la economía de producto, todas las empresas utilizaban el mismo modelo empresarial, lo único que importaba era conseguir mayor cuota de mercado para adquirir mayor tamaño y obtener economías de escala, producir la mayor cantidad posible y establecer canales de distribución que permitieran vender toda la producción. En este modelo de negocio el cliente importaba poco. La demanda era mayor que la oferta. Prácticamente lo que se producía se vendía. Era una cuestión de convencer al cliente que su producto era el mejor. Ahora el cliente busca algo diferente.



Esa diferenciación debe estar basada en el servicio ofrecido al cliente más que en las cualidades técnicas del producto. Al estar cubiertas las necesidades básicas del cliente (la tecnología ha hecho que todos los productos sean genéricos en cuanto a calidades técnicas), éste busca un plus. El cliente valora cada vez más el servicio ofrecido con el producto, como elemento diferenciador y como satisfacción de sus necesidades (que, una vez cubiertas las básicas, se han vuelto más caprichosas). De ahí la necesidad de concentrarse en la implantación de un modelo de negocio único, diferente, centrado en el cliente.

Es preciso cuestionarse periódicamente el modelo de negocio con el que cada uno sirve a sus clientes. Hay que romper las reglas acostumbradas y buscar formas innovadoras que ofrezcan más valor añadido al cliente o un valor diferente no cubierto hasta ahora por el mercado. Por ello no hay que obsesionarse tanto por la competencia. Para diseñar un modelo de negocio diferenciador en una época de cambios tan importante, el cliente debe estar en el centro. Es decir, hay que invertir literalmente la cadena de valor tradicional de manera que el cliente se convierta en el primer eslabón de la cadena y todo lo demás ocupe un lugar posterior y subordinado.

Invertir la cadena de valor significa poner a disposición del cliente toda la organización, toda la cadena de valor para que el cliente pueda configurar su propio producto o servicio. Se trata de capacitarle a él y a la cadena de valor para que diseñen juntos el producto o servicio que realmente quiere el cliente. Hacer que el cliente sea un sujeto activo de la transacción comercial puede potenciar su superación del logro, de personalización de la empresa. Y eso diferencia.

3.3. Gestionar el caos y la complejidad

El cambio es un hecho. Por ello, uno de los principales desafíos estratégicos debe ser cómo enfrentarse a él. Dado que es difícil gestionar el cambio, la mejor alternativa es ir delante de él. Liderar el cambio implica lanzar un nuevo mercado, cambiar las reglas de juego, llegar a imponer las condiciones a otras empresas. Y el dilema es cómo hacerlo no una vez, sino continuamente.

El cambio debería de ser siempre buena noticia ya que es donde surgen las oportunidades. La estabilidad no son buenas noticias, con ella no se crece. El verdadero objetivo es llegar a asumir que el caos es una situación normal y aprender a sacar provecho de él. La capacidad no sólo de adaptarse al caos, sino de liderarlo, de vivir con él, será una de las principales fuentes de supervivencia.



Se entiende la innovación como la búsqueda sistemática de nuevas maneras de afrontar el trabajo, de nuevas oportunidades de negocio. La innovación conlleva la acción. El siguiente paso a la idea innovadora es la implantación, la ejecución de la idea. Sólo con la acción se puede crear valor .Las organizaciones de hoy en día deben facilitar la prueba y el error, el fracaso para después obtener el éxito. Se debe romper con la manera tradicional de proporcionar valor.

La mejor estrategia empresarial ante el caos es fomentar la creatividad y la innovación de todos y cada uno de los componentes de la organización. La innovación suele producirse al borde del caos, ante una amenaza. El movimiento hacia el borde del caos crea perturbación, crisis, que es el punto ideal para el cambio.

4. ¿CÓMO ORGANIZARSE FRENTE AL CAMBIO?

Las formas organizativas actuales de las empresas son prácticamente iguales que las heredadas de la revolución industrial donde se buscaba maximizar la producción para alcanzar economías de escala. Pero el mercado está ahora en cambio. Por ello, se necesitan organizaciones que por un lado sean flexibles, adaptables y orientadas al cliente y que por otro cuenten con las personas que la componen, estimulando su capacidad creativa y su carácter empresarial, con el objeto de conseguir la innovación constante.

Cabe destacar que no existe una estructura o forma organizativa única o válida. Además, aunque siempre se ha afirmado que primero se diseña la estrategia y luego se define la estructura organizativa y es cierto que en un plano teórico esta afirmación es irrefutable, al pasar al terreno de la práctica hay que tener en cuenta dos cuestiones:

• • La estructura marca la estrategia real.
• • La única estrategia posible en este contexto es cambiar constantemente la manera de hacer las cosas.

Se pasa de buscar la estrategia adecuada a la idea de flexibilidad estratégica, es decir, ser capaz de establecer una dirección general clara y adaptarse a los cambios en las demandas del consumidor y a la aparición de nuevos desafíos u oportunidades.

4.1. De los departamentos a los procesos de negocio

Los modelos de negocio han sido hasta ahora transaccionales e idénticos. Se organizaban por departamentos. Cada departamento recogía un conjunto de tareas funcionales, especializadas.

Los problemas o errores que pueden surgir en una organización por departamentos son:

• • Se pierde la visión de cliente final.
• • Es un modelo poco flexible.
• • Se producen pérdidas de información y duplicidad de tareas.

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas interrelacionadas entre sí que proporcionan valor añadido al cliente. El objetivo es mejorar todas las tareas que ayudan a proporcionar valor añadido al cliente y eliminar lo que no conduzca a este fin, automatizarlo. Al tener como objetivo el cliente el proceso debe cruzar varios departamentos. Pensar por procesos es tener una visión horizontal de la organización frente a la verticalidad de los departamentos.

Es importante realizar otras consideraciones implícitas en el diseño de procesos: priorizar los procesos, medirlos y asignarles propietario.

El criterio para identificar los principales procesos de negocio en mirar en primer lugar al cliente y listar todos los servicios que se le ofrecen y las relaciones con él. A partir de ahí, se definen el conjunto de tareas necesarias que hay que realizar internamente para poder ofrecer este servicio. Se encuadra cada tarea en el departamento correspondiente y se señala al responsable de ejecutar esa tarea. Lo importante es considerar a la empresa como un todo.

4.2. De la gestión de tareas a la gestión de proyectos, de los departamentos a los equipos autónomos

La gestión por proyectos, previa definición e implantación de procesos de negocio y una adecuada formación en gestión de proyectos a los responsables de proyecto, permite a las organizaciones ajustar mejor sus recursos en función de las necesidades del cliente y del entorno. Se pueden volcar más recursos a proyectos más urgentes. Los perfiles no son tan especializados y surge un nuevo perfil: el gestor de proyectos.

En la gestión por proyectos se transforma el día a día de los departamentos: cada persona participa en diversos proyectos, de los cuales unos les exigen desempeñar su especialidad, otros les piden la coordinación y el seguimiento de tareas y en otros desempeñan tareas radicalmente distintas.

También se produce otro efecto: los componentes del equipo del proyecto se implican en el resultado final, viendo con sus propios ojos el efecto de su pequeña aportación en la satisfacción del cliente. Esto facilita un sentimiento de propiedad y de mayor satisfacción personal, lo que conlleva mayor motivación a la hora de trabajar. Otra característica fundamental de la gestión por equipos es que aumenta el contacto y la comunicación entre sus componentes. Esto es un punto clave para que se genere la creatividad e innovación necesarias.

4.3. Nuevas capacidades y habilidades personales

Por mucho que una empresa se centre en diseñar organizaciones basadas en proyectos, centradas en el cliente y flexibles al cambio, si esto no es asumido por los trabajadores el fracaso está asegurado. Es imposible gestionar un cambio organizacional y empresarial sin estar alineados con los valores, las creencias, las actitudes de todos y cada uno de los componentes de la organización. Trabajar en una organización flexible, no departamental conlleva el desarrollo de una serie de habilidades o capacidades personales distintas, que son:

• • Habilidades de comunicación.
• • Orientación al cliente.
• • Empatía.
• • Habilidades para solucionar conflictos.
• • Capacidad de adaptación.
• • Liderazgo.
• • Innovación, creatividad.
• • Capacidad para asumir responsabilidades.
• • Capacidad de decisión.
• • Velocidad.
• • Orientación al logro.

La mayoría de estas capacidades de relación hacen referencia a la relación con otras personas, ya que potencian la relación con otros miembros, la creatividad, la innovación, el aprendizaje de los participantes.

4.4. Más allá de la empresa: las redes de negocio

Cuando las organizaciones pasan de trabajar por departamentos a trabajar mediante equipos autónomos que gestionan proyectos, los límites empresariales se difuminan, ya que estos equipos están formados por personas de diferentes departamentos, proveedores de diferentes empresas y hasta clientes.

Cuando se trabaja por proyectos se visualiza de manera mucho más clara qué tareas proporcionan mayor valor añadido o cuáles se realizan mejor o cuáles se pueden subcontratar. Uno se da cuenta que lo importante es gestionar la calidad del proyecto, con independencia de la pertenencia mercantil de sus participantes.

La "empresa" actual está formada por un conjunto de "empresas mercantiles". Las grandes compañías, las grandes marcas no fabrican sino que ensamblan todos los componentes y se focalizan en la distribución y en el marketing o generación de marca. Se podría definir la organización en red como una red de compañías independientes que actúan juntas haciendo lo que mejor saben hacer, como si fueran una única empresa, como un conjunto de procesos de negocio pertenecientes a diferentes compañías que actúan interrelacionados como si fueran una única organización.

Las principales características de las redes son dos:

• • Una estructura óptima que facilita la especialización y la innovación así como la rapidez del cambio.
• • Permiten acudir al mercado con el tamaño de una gran empresa estableciendo alianzas, ya que éstas necesitan enlazar diferentes procesos, no empresas enteras. Ahora por primera vez las pequeñas y muy pequeñas empresas pueden estar en una posición ventajosa frente a las grandes corporaciones cargadas de burocracia porque su tamaño les facilita la especialización, la innovación y la flexibilidad para adoptar rápidamente cambios.

Las redes tienen un total aplanamiento jerárquico. La colaboración ocupa un lugar principal y las relaciones externas tienen tanta importancia como las internas. Se orientan básicamente a la ejecución de proyectos. Implican un alto grado de compromiso y confianza del personal y una comunicación inter e intra empresarial con flujos de formación constante.

5. DEL CAOS A LA OPORTUNIDAD: UNA EMPRESA (Y UN MERCADO) MÁS HUMANA

La empresa, tradicionalmente se ha analizado y estudiado desde una perspectiva de manipulación de recursos (capital, trabajo y tierra). Pero hay un recurso que es el hombre mismo, con una naturaleza específica, que no puede ser tratada como el capital, la tierra y la tecnología. Además la empresa ofrece bienes o servicios a potenciales clientes. La toma de decisiones de consumo será siempre una decisión humana. La empresa debe ser afrontada desde una perspectiva humana, social y antropológica.

© 2008, Effective Management Publications
Barcelona, España

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Un camino sensorial para vender Autor: Alfred Peris & David Cuadrado Adaptación: Juan Alberto Casas Los cinco sentidos representan cinco canales distintos de entrada de información. Es por este motivo que las técnicas de venta deben realizarse teniéndolos a...
Carlos Shepherd Dolores

Un camino sensorial para vender
Autor: Alfred Peris & David Cuadrado
Adaptación: Juan Alberto Casas



Los cinco sentidos representan cinco canales distintos de entrada de información. Es por este motivo que las técnicas de venta deben realizarse teniéndolos a todos ellos en cuenta.

El vendedor debe emplear su oído para maximizar su escucha activa, proceder a entrar en contacto con el cliente con vista, sin provocar un rechazo inicial, y luego es necesario que use su olfato para detectar cuáles son las necesidades no satisfechas y transmitir con gusto los argumentos más adecuados. Finalmente debe cerrar con tacto para hacer de la venta un proceso absolutamente natural.

Éste es el original planteamiento sobre las técnicas y habilidades comerciales que propone "Los cinco sentidos de la venta". El libro parte del modelo conceptual VENTA y presenta de una forma práctica cuales son las actitudes de comunicación y las claves para la valoración de la información, así como los tipos de vendedor.

1. EL MODELO VENTA: LOS CINCO SENTIDOS DE LA VENTA

El modelo VENTA contiene cinco pasos fundamentales para conseguir aumentar los resultados comerciales utilizando un método específico en cada paso.



Estos pasos se relacionan con los órganos de los sentidos:

• • Oído: Permite aprender a escuchar y valorar la información.
• • Vista: Es necesario saber qué decir y qué ocultar en los primeros argumentos en casa del cliente, es decir, prever los argumentos que utilizarán y los que se guardarán.
• • Olfato: Se trata de conocer los móviles ocultos del cliente, ya que parte del proceso es saber dar una explicación clara a lo que dice la intuición.
• • Gusto: Traducir la argumentación de forma ordenada y personal.
• • Tacto: Provocar la entrada en la mente del cliente haciendo que él mismo sea el invite a hacerlo.
2. EL OÍDO. ESCUCHA DE VERDAD A QUIEN TIENE INFORMACIÓN

Es tan importante el propio oído como el del interlocutor porque ofrece la oportunidad de que comprenda lo que quiere transmitirse. Para ello es necesario dominar la lírica del vocabulario. Además, hay que realizar un escucha activa, con atención y concentración.

2.1. Estilos de vendedor

Hay tres formas de mostrar el estilo del vendedor ante el sentido del oído: como francotirador, como cañonero y como cazador. Esto ocurre siempre pero, especialmente, cuando el vendedor está ante un nuevo cliente o en un lanzamiento de nuevos productos y servicios. Es entonces cuando se muestra el estilo real de comunicar y utilizar el oído:

• a) El estilo del cañonero. Es el estilo del que ofrece todos los argumentos posibles. De la persona que, siendo muy auditiva y verbal, gusta de hablar con pelos y señales al cliente de todas las ventajas, beneficios y características del nuevo producto o servicio. Del que habla más de lo que pregunta y, casi siempre, más de lo que debe. Este vendedor es incapaz de ver que demasiados datos, demasiada información y basar la argumentación en sus conocimientos y punto de vista hace que el cliente, se pierda, desconfíe y, a veces, encuentre motivos y razones para no comprar basándose en las propias argumentaciones presentadas.
• b) El estilo del cazador. Es el del comercial que sabe muy claramente lo mejor que ofrece su empresa, nuevos productos o servicios. Tiene tan claras las armas (argumentos) que utiliza siempre las mismas con independencia de las piezas a cobrar (objetivos). De esa forma se encuentra repitiendo continuamente los mismos argumentos a diferentes clientes y sobre distintos productos y/o servicios. Es el estilo del que va a tiro fijo, buscando el convencimiento cercano y fácil sabiendo que la fuerza de los buenos argumentos es incontestable. El cazador se encontrará con una dificultad añadida: su estilo le dificulta cambiar de registro ante un cliente con el que ha fracasado. Es el gran maestro de las excusas y los motivos para el inmovilismo.
• c) El estilo del francotirador. Este estilo es propio de quien conoce muy bien qué argumentos utilizar y para quién usarlos. De esta forma elige cuidadosamente el arma precisa para el cliente idóneo. Eligiendo el producto o servicio que más se adecue a sus necesidades y utilizando el argumento preciso en función de la necesidad de producto o servicio y del motivo de compra del cliente. Son los francotiradores quienes están más dispuestos al cambio, ya que entienden que es el justo encaje entre argumento, producto y cliente lo que garantiza el éxito en la venta.
2.2. El método AIDA

Una de las herramientas que más ayuda en la fase de valoración es el método AIDA.



El modelo se convierte en un clásico para ir elaborando paso a paso un ejemplo de presentación al cliente en el que, antes de convencer intelectualmente o de pedirle el cierre, se autoconvenza emocionalmente y manifieste su predisposición al cambio y a la aceptación de la acción comercial. Este modelo es gradual y sucesivo. Fomenta su éxito en la concatenación de diferentes acciones lógicas que hace que el receptor se sienta llevado hacia el acto de decisión en la compra:

• a) Atención. Es el primer paso. Dado que la atención es selectiva, el primer estímulo lanzado debe ser suficientemente atractivo para ser captado por la percepción del interlocutor. De los miles de inputs de publicidad o anuncios que se reciben al cabo del día, sólo se perciben de forma real o eficiente menos de siete. Al cabo de unas horas, sólo se recuerdan a lo sumo uno o dos. Por ello es tan importante el primer paso.
• b) Interés. Está muy relacionado con el primer paso. Muestra la importancia de ofrecer algo al interlocutor que esté dentro de sus intereses particulares o personales. El contacto se establece para mostrar un beneficio real al interlocutor. Y si puede ser tangible, mejor.
• c) Decisión o deseo. El objetivo de este tercer paso es establecer un vínculo afectivo entre lo que la empresa está ofreciendo y lo que el cliente obtendría de confirmarse el interés descubierto en el paso anterior. Para ello el ofrecimiento debe hacerse vinculando una necesidad real del interlocutor con su satisfacción gracias a los productos o servicios de la empresa. Pero siempre desde el punto de vista del interlocutor. Lo importante en este paso es que el cliente aumente emocionalmente las ganas de escuchar lo que hay que ofrecerle y así pasar al último paso.
• d) Acción. En este paso se produce por fin la acción de argumentación del producto o servicio.

Se trata de un proceso absolutamente lógico y lleva al interlocutor por un camino mental muy calculado que provoca un acto de decisión favorable a la venta casi sin darse cuenta. Debe seguirse con mucho cuidado porque todos los pasos deben estar relacionados entre sí y con lo que se ofrece. Pero, una vez realizado, vale para casi cualquier venta de producto o servicio.

3. LA VISTA. PREVÉ LO QUE VAS A ENCONTRAR EN EL PROCESO

La vista acerca a la forma real o irreal de los objetos y a través de ella a su interpretación. Pero la información recibida puede estar llena de engaños sensoriales. O muchas veces lo percibido es real pero el error está en su interpretación.

3.1. El modelo SPIN

Una vez establecido cómo entrar provocando la atención con el modelo AIDA, toca el turno de saber por dónde se debe empezar a argumentar con el modelo SPIN. Es importante saber ofrecer de entrada el producto o servicio de la compañía, pero lo es más saber hacer las preguntas clave para obtener la información que permita utilizar el argumento personalizado.



El modelo SPIN es probablemente el método de preguntas más utilizado y conocido. Cabe recordar la búsqueda que tiene el ser humano de satisfacer necesidades. Por eso compra beneficios, no características. Pero, para ello, es imprescindible que el interlocutor explicite sus necesidades y no siempre es así. A menudo el cliente sólo muestra un ejemplo vago e inconcreto de lo que necesita. O confunde necesidad y problema. Por eso es tarea del vendedor hacer aflorar las necesidades del cliente de forma clara y explícita. Ésta no es, por tanto, una técnica de argumentaciones o de cierre. Es una técnica de preguntas para poder prever exactamente qué y cómo argumentar.

• a) Situación. Preguntas genéricas que sirven para enmarcar el entorno del interlocutor. Suelen ser preguntas abiertas y la respuesta es fácilmente conocida (incluso por el vendedor mismo). No conviene abusar de ellas aunque son la base para analizar posibles problemas que después se enmarcarán.
  Algunas posibles preguntas de esta fase son preguntas numéricas, de datos; relativas al negocio como concepto; conocer qué es lo que buscan los propios clientes del cliente, saber qué le diferencia de su competencia o si alguna vez pasa que un cliente está buscando algo que no es lo parecía de entrada.
• b) Problema. Una vez enmarcado el entorno con las preguntas de situación, deben obtenerse datos que permitan determinar necesidades no satisfechas. Para ello las preguntas de problema buscan certificar que realmente aquello que se ha detectado se convierte en un problema para el cliente.
  Aunque se llaman de problema, éste es un concepto que no debe utilizarse, ya que el interlocutor no suele reconocer que él tiene una dificultad, pero si él mismo lo afirmara, se tomaría sin duda como una base. Aunque el conjunto de preguntas es muy amplio, es bueno centrarse en aquellas que hacen referencia a cómo afronta el cliente una situación determinada según la información anterior. Así las preguntas serían del tipo: "¿De qué forma resuelve esa situación?", "¿Cómo se las ha arreglado hasta la fecha?"
  Si el cliente responde que esa situación la resuelve satisfactoriamente, sin ningún tipo de problema, hay que volver atrás hasta otra pregunta de situación que muestre una necesidad no satisfecha. Si el cliente manifiesta que la solución puede ser problemática o no del todo satisfactoria, se puede seguir con las preguntas de implicación.
• c) Implicación. Aunque son las preguntas más interesantes e importantes es donde el vendedor suele fallar. La información proporcionada por las preguntas anteriores marca un camino, unas necesidades no satisfechas que el vendedor de raza querrá aprovechar en el momento. Saltará a la yugular del problema para resolverlo con sus productos o servicios. Pero no es el momento. El cliente todavía no ha hecho explícito, no ha reconocido que la solución que hasta ahora tenía no es la mejor. Todavía no ha afirmado tener una necesidad no satisfecha.
  Si se argumenta ahora, se habrá perdido una buena oportunidad de hacer que la respuesta del cliente sea el mejor argumento posible. Se debe esperar un poco más y efectuar preguntas del tipo: "¿Qué consecuencias tiene la solución ofrecida?", "¿Qué implica actuar así o solucionar los problemas de otra forma?", "¿Qué pasaría si no puede ofrecer la solución prometida?"
• d) Necesidad. Si se ha hecho bien el proceso y se ha conseguido llevar al cliente por el camino de hacer explícitas sus necesidades, ahora se puede cerrar esta fase con una pregunta definitiva, la que permitirá argumentar en el futuro.
  Cabe recordar que aún no se ha hecho mención al producto o servicio que se ofrece. Sólo se ha hecho referencia a las necesidades no satisfechas o no lo suficientemente. Esta pregunta sirve de excusa para poder argumentar certeramente. Normalmente tiene forma de un condicional del tipo: "Entonces, si la empresa (producto, servicio) le asegura que puede satisfacer esa necesidad, ¿estaría dispuesto a probar (comprar, utilizar) la solución que se le ofrece?"
4. EL OLFATO. INDAGA PROFUNDAMENTE MÁS ALLÁ DE LO APARENTE

El olfato suele generar reacciones emotivas básicas, poco elaboradas, casi animales. La relación entre una sustancia química y la sensación aromática que produce no se conoce con exactitud, por lo que la subjetividad tiene un papel muy importante en su determinación. Por esa razón, no hay ninguna certeza absoluta de por qué algunos aromas resultan fuertemente atrayentes, irresistibles, mientras que otros pueden parecer repulsivos y nauseabundos.

4.1. Características y beneficios

Hasta ahora se ha hablado de saber qué necesitaba el cliente. Éste es el momento de conocer cuál es el mecanismo de compra que tiene el cliente de forma mental. Así se podrá argumentar exactamente y sin lugar a dudas. Si se sabe lo que necesita un cliente y se conoce el porqué compra, el argumento será tan rotundo y personalizado que difícilmente podrá decir que no de forma lógica. El recurso para la negativa será entonces emocional.

Características y beneficios no son lo mismo. Los clientes compran los beneficios. No tiene sentido hablar de características si éstas no proporcionan un beneficio. Cada uno, cuando va a comprar, lleva una imagen mental de qué beneficios busca en un producto o servicio. Y lo que quiere del vendedor es que éste le ayude dándole los argumentos que mejor encajan con la idea de beneficio. No todos, como los vendedores cañoneros, o siempre los mismos como los cazadores. Si no los que el cliente necesita según su idea de beneficios.

4.2. El modelo SABONE

Los beneficios se pueden agrupar en un modelo fácil de recordar y utilizar. Con el olfato y las preguntas adecuadas, se puede descubrir qué móvil de compra es el que tiene oculto el cliente y crear un argumento personalizado que sea imbatible. El modelo se llama SABONE y sirve para casi cualquier producto y cualquier tipo de cliente.


• a) Seguridad. Se relaciona con la idea de garantía, eficacia probada, seguridad física e higiénica, uniformidad del producto, y certeza de cumplimiento de las promesas publicitarias.
• b) Afecto. Se refiere a las relaciones positivas hacia el cliente del cliente (usuario final), facilidad para los trabajadores del cliente, buenas relaciones con el vendedor, impulso.
• c) Bienestar. Está asociado a la comodidad de uso, la facilidad de aprendizaje, la rapidez y la sencillez.
• d) Orgullo. Hace referencia a la marca, el estatus, la categoría superior, la identificación con el grupo de referencia.
• e) Novedad. Los móviles de compra son la tecnología, el último modelo, el diseño sorprendente.
• f) Economía. Está relacionado con precio, coste de adquisición, rentabilidad y amortización.

Algunos ejemplos de preguntas que serían útiles para averiguar qué móvil de compra tiene un interlocutor podrían ser: "¿Qué es lo que debe tener el producto que para usted es irrenunciable y marcará la gran diferencia?", "¿Qué es lo primero que busca cuando prueba un nuevo producto?", "Cuando los clientes hablan de su empresa, ¿qué alaban más?"

Es evidente que el cliente no dirá exactamente las categorías. Es el vendedor quien con ayuda de las preguntas tiene que traducir las respuestas a las diferentes categorías y conocer así el móvil del cliente.

Si el cliente ve que las preguntas se están realizando para luego ajustarle mejor lo que se le puede ofrecer, no tendrá ningún reparo en contestar. Él sabe que un vendedor hace bien su trabajo si es capaz de ofrecerle lo mejor y más cercano a sus necesidades específicas y, de esa forma, hay que permitirle ganar en el acto de venta. A la hora de preguntar, hay que huir de las preguntas excesivamente cerradas. Se debe utilizar un método como el del embudo: empezar con preguntas genéricas y acabar con otras cada vez más específicas para concretar el móvil y asegurar el tiro.

5. EL GUSTO. TRANSMITE CORRECTAMENTE LO QUE QUIERAS EXPRESAR

El gusto es un sentido íntimo y personalizado en el que parte del objeto de análisis debe estar en contacto con las papilas especializadas de la lengua y tener la capacidad de impresionarlas.

En función de todo lo trabajado anteriormente, éste es el momento de construir con gusto el argumento de venta. Se puede hacer un argumento adecuado a cada móvil de compra utilizando cualquier producto o servicio que se quiera ofrecer. Lo importante está en saber reconocer las necesidades de producto y los móviles de compra. Luego se transforman los beneficios del producto o servicio en argumento que satisfaga las necesidades.

6. EL TACTO. ACABA CUIDADOSAMENTE

Para el cierre debe emplearse el tacto.


• a) La pregunta asertiva. Se trata de una pregunta en público que obliga a hacer algo si el vendedor garantiza el cumplimiento y la satisfacción de una necesidad o móvil de compra.
• b) El "sí" condicional. Es una pregunta que obliga a hacer algo si el vendedor garantiza el cumplimiento y la satisfacción de una necesidad o móvil de compra.
• c) La elección de alternativas. Si sólo se ofrece una posibilidad, se obliga a elegir entre el sí y el no. Si se ofrecen dos o tres alternativas, se obliga a pensar en una de ellas.
• d) El "si fuera posible". Se rompe la objeción de imposibilidad del cliente al enunciar "Si fuera posible, ¿cómo sería?"
• e) La objeción boomerang. Consiste en utilizar la objeción del cliente en el argumento de persuasión.
6.1. Reclamaciones, objeciones y excusas

Lo primero que hay que hacer es aprender a diferenciar una reclamación de una objeción o una excusa.

Las reclamaciones están basadas en algo real y tienen que ver con un producto no correcto o un servicio insuficientemente satisfecho. Son unos elementos tangibles que recogen la queja del cliente y que se deben satisfacer en la medida de las posibilidades, evitando que la respuesta ofrecida no sea un problema añadido para el cliente.

Las objeciones son preguntas reales que tiene el cliente ante el producto o servicio. Gracias a ellas se puede saber qué es lo que realmente le motiva y dar satisfacción a sus necesidades.

Las excusas no están basadas en algo real u objetivo. Son respuestas automáticas de la mente que las lanza como un mecanismo de defensa y que, al encontrarse ante la tesitura de tener que tomar una decisión, prefiere demorar el proceso de una forma casi automática. Las excusas no son objeciones reales y por tanto hay que trabajarlas con el uso de las técnicas de cierre.

6.2. El modelo VIVENTIA®

Hay dos hemisferios cerebrales y que cada uno de ellos se especializa de forma distinta. El hemisferio izquierdo es el racional, lógico, analítico, científico. Es el que toma las decisiones pensándoselo todo. El hemisferio derecho es emocional, analógico, sintético, artístico. Es el que toma las decisiones por impulso.

Todo el mundo tiene un comportamiento completo, racional y emocional. Pero la clave está en descubrir cuál es el que realmente mueve a cada uno a la hora de tomar una decisión, cuál es el definitivo y del que más se fía cada individuo. Y describir, claro está, el del interlocutor.

Uno de los modelos que desde la psicología más ayuda a entender las diferencias entre las personas en el momento de tomar decisiones es aquel que las divide en:

• • Asumidores de riesgos. Son aquellas personas que aceptan el cambio y la evolución como algo natural. Quienes siempre arriesgarán algo para conseguir ganar más, tener más, llegar más alto o ser el primero. Los asumidores de riesgos se mueven por el orgullo, la novedad, el impulso de ser el primero. Pueden perder mucho pero también ganar mucho.
• • Evitadores de problemas. Son quienes prefieren la estabilidad, el andar sobre seguro y el mantener lo que tienen. Son los que apuestan para no perder o para ir ganando consolidadamente. Se mueven por la seguridad, la certeza y sus decisiones suelen ser sopesadas y bastante gregarias.
  Uniendo estos conceptos, el modelo VIVENTIA® hace una clasificación de clientes/mercados según el proceso de toma de decisiones, poniendo el nombre de una animal que pueda dar una imagen metafórica del mismo.
• • Búho: Es un cazador seguro de pequeñas presas que difícilmente se le escapan. Racional y evitador de problemas, es frío, calculador y analítico. No asume riesgos. Suele estar solo y prefiere espacios en los que controle toda la información.
• • Comadreja: Es un cazador huidizo, escurridizo y frío al que es difícil seguirle el rastro, asustadizo pero cruel cuando llega la ocasión. Emocional y evitador de problemas. Si nota presencia no conocida, prefiere esconderse pero es implacable en un territorio que conoce. Sabe dónde están los huecos que nadie domina mejor que él.
• • Hiena: Es un cazador carroñero que suele aprovecharse del grupo y de su astucia para conseguir presas. Racional y asumidor de riesgos. Astuto, gregario, cruel, se atreve con todo si ha calculado bien los riesgos y no le hace ascos a ningún tipo de negocio. Se aliará con quien sea para ganar.
• • Guepardo: Depredador salvaje, es el más rápido de todos. Emocional y asumidor de riesgos. Impulsivo, con personalidad fuerte y dominante. Individualista, demasiado lanzado. Puede conseguir grandes presas pero también quedarse sin nada en el camino. No le importa volver a empezar.

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Autor: Francisco López Martínez Adaptación: Juan Alberto Casas ¿Cuánto vale una empresa? es una cuestión que en algún momento se plantea un empresario, ya sea porque alguien quiere comprar su empresa o porque necesita conocer el valor de otra...
Carlos Shepherd Dolores

Autor: Francisco López Martínez
Adaptación: Juan Alberto Casas



¿Cuánto vale una empresa? es una cuestión que en algún momento se plantea un empresario, ya sea porque alguien quiere comprar su empresa o porque necesita conocer el valor de otra compañía a la que le gustaría comprar o con la que se querría fusionar. Si no se tiene una respuesta fácil y clara a esta pregunta, es muy posible que se genere desconfianza tanto en el momento de comprar como en el de vender. "Valoración de empresas: una introducción práctica" pretende ser una ayuda para el lector en la labor de calcular y expresar el valor de una empresa de una forma sencilla.

1. INTRODUCCIÓN

Como cualquier otro elemento susceptible de ser comprado o vendido, una empresa vale el precio que alguien esté dispuesto a pagar por ella, es decir, no existe un valor objetivo, definitivo y absoluto, una cifra que nadie pudiera discutir. Hay tantos valores de una empresa como personas diferentes la estén valorando o momentos distintos en que se la valore.

El valor de una empresa es relativo porque el valor de una empresa en funcionamiento depende principalmente de las expectativas que el que la valora tenga de los beneficios futuros que la empresa va a dar.

Se produce la venta si el comprador ve un futuro mayor que el precio que paga. El comprador ve un futuro más optimista que el vendedor porque, de un modo u otro, el valor de una empresa responde al valor de su estrategia, el valor de su modelo de negocio e incluso al valor de su sistema de gestión. El vendedor suele facilitar la compraventa cuando cede en el precio, aceptando una cifra por debajo del valor que cree que tiene la empresa de acuerdo a su percepción de futuro.

2. LA FÓRMULA BÁSICA DE VALORACIÓN Y SUS PRINCIPALES ELEMENTOS

La fórmula parte de considerar una empresa, como cualquier otro objeto de valor, como una inversión que debe proporcionar un beneficio. En ese sentido, la compra o venta de una empresa sería comparable a la compra o la venta de cualquier activo financiero del que se espera que proporcione una rentabilidad anual perpetua determinada, con un mayor o menor grado de certidumbre.

2.1. La fórmula básica del valor

Si uno se limita a considerar que una empresa es una inversión en la que un empresario (el comprador) paga un precio por hacerse con una propiedad (las acciones) de la misma, desembolso del que espera obtener una rentabilidad y el otro empresario (el vendedor) cobra un precio por ceder la propiedad y dejar de obtener los beneficios futuros que la empresa le pueda proporcionar, entonces se puede plasmar el valor de tal empresa en una fórmula muy simplificada con sólo 3 variables:

Las expectativas que se mueven en una compraventa de una empresa, afectan a comprador y vendedor y giran sobre dos conceptos:

• a) Expectativas sobre el beneficio de la empresa y el riesgo del negocio. Es lo que cada uno por su lado cree que podrá dar de beneficio neto la empresa y lo que cada uno piensa sobre los riesgos del negocio y, por tanto, la probabilidad que se den los beneficios esperados.
• b) Expectativas de rentabilidad en inversiones alternativas. Son las expectativas de rentabilidad alternativa que tiene el vendedor en caso que venda y las expectativas que el comprador cree tener con otras inversiones alternativas en caso de no comprar. Una referencia para ambos es la renta del dinero sin riesgo.

Hay que conseguir un valor bueno para todos. Una forma rápida y directa de desarrollar una negociación para la compraventa de una empresa, basada en la fórmula básica, debe seguir estos cuatro pasos:

• • Fijar el beneficio (B).
• • Fijar la rentabilidad (R).
• • Calcular automáticamente el valor (V).
• • Acordar el precio.
2.2. El beneficio neto esperado (B)

La cifra de beneficio (B) se debe obtener de forma intuitiva más que de manera científica. El mayor reto de la fijación de esta variable es su estimación. El beneficio contable que ha registrado la empresa en su último ejercicio no es suficiente. Las expectativas y las estimaciones están sometidas a multitud de presunciones: de demanda, de precios, de costes, de impacto de la estructura, de costes financieros, etc. Para hacer una proyección del beneficio neto distribuible se suele partir de la evolución prevista de sus componentes:

• • Ventas: % de crecimiento en volumen; % de crecimiento en precios.
• • Evolución del % de margen bruto.
• • Evolución de los costes de estructura.
• • Evolución de los intereses de la deuda.
• • Evolución de los impuestos.
• • Evolución de las inversiones de reposición.

Para llegar a estimarlos hay que partir de la respuesta a las siguientes cuestiones:

• • Cuánto ha ganado la empresa en los últimos 5 años.
• • Cuánto gana ahora.
• • Cuál es la posición competitiva que ostenta.
• • Cómo ha variado su posición competitiva en los últimos 3 años.
• • Cómo puede cambiar en los próximos 5 a 10 años.
• • Cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa.
• • Cuáles son las amenazas y oportunidades que le vienen del mercado.
• • Qué cifras de ventas son previsibles en los próximos 5 años.
• • Qué márgenes son previsibles en los próximos 5 años.
• • Cuál es la cifra media anual de inversión de reposición estimada en los próximos 5 años.
• • Cuál es el beneficio neto distribuible medio anual estimado en los próximos 5 años.
2.3. La tasa de rentabilidad requerida (R)

Es la estimación del coste de oportunidad que tiene el accionista respecto al capital comprometido en la compra de la empresa. Dicho coste de oportunidad es una apreciación personal y por tanto puede ser distinto entre comprador y vendedor. La tasa R tiene dos componentes:

a) El coste o la rentabilidad del dinero sin riesgo. El coste del dinero sin riesgo que se suele tomar como referencia en las valoraciones de empresas en España es la rentabilidad media que en el momento de la inversión se pudiera obtener invirtiendo el dinero en bonos u obligaciones del Estado.
b) La prima de riesgo que el inversor le asigne a la empresa. Es el plus de rentabilidad que se le pide a toda inversión que tenga un riesgo implícito. Tiene dos componentes, basados en el grado de probabilidad o de incertidumbre respecto a la ocurrencia de un acontecimiento determinado:

• • Riesgo de quiebra.
• • Riesgo de volatilidad de los resultados.

También puede descomponerse el riesgo según el sujeto o la causa del mismo:

• • El riesgo implícito de la empresa, debido a su modelo de negocio o su inexperiencia.
• • El riesgo genérico del sector, debido a las características de su entorno de competencia.
• • El riesgo del país o países en que la empresa desarrolla su negocio.
• • El riesgo global del sistema económico, debido a los altibajos propios de los ciclos económicos y los riesgos globales geopolíticos.
3. OTRAS FORMAS DE LLEGAR AL VALOR

Además de las citadas en el capítulo anterior, existen otras formas de llegar al valor.

3.1. El valor y el PER. El valor y las ventas.

El PER (Price Earnings Ratio) indica la relación entre precio y beneficio. Es decir cuántos años de beneficio pagaría por anticipado quien comprase la empresa. Es un multiplicador del beneficio. El PER se calcula con relación al último beneficio reportado por la empresa, aunque a veces se refiere al beneficio estimado para el ejercicio corriente aún no cerrado o incluso para ejercicios futuros.



Cuando se expresa el valor de una empresa en relación con la cifra de ventas se están adoptando, a veces de manera inconsciente, unos determinados supuestos, tanto en relación con el margen sobre ventas que se espera que obtenga la empresa en cuestión, como a la tasa de rentabilidad exigida por los inversores a la adquisición de dicha empresa.

3.2. Valor en funcionamiento o valor en liquidación

Una empresa no vale lo mismo en marcha, como un conjunto de activos tangibles e intangibles en funcionamiento, que parada, cuando se la valora desde la perspectiva de su desmembramiento y liquidación por partes.

El valor en funcionamiento es consecuencia de tres factores:

• • Los rendimientos que periódicamente se espera que produzca la empresa.
• • La confianza que se tiene que estos rendimientos previstos realmente se produzcan.
• • El valor estimado del patrimonio no necesario para el negocio, si es que existe.

Las empresas suelen tener elementos que son valiosos pero que no son necesarios para el negocio. Los activos ociosos pueden incluir elementos de todo tipo, como por ejemplo:

• • Inmovilizado material (solares que no son ni van a ser utilizados, naves sin uso o de excesiva capacidad, oficinas no usadas, maquinaria desfasada).
• • Inmovilizado financiero (participaciones financieras en terceras empresas, ni relacionadas con el negocio ni necesarias para el mismo).
• • Activo circulante (exceso de inventarios, productos obsoletos o descatalogados, inversiones financieras o tesorería excedentaria en general).

Es posible que una empresa tenga un valor en liquidación superior al valor de funcionamiento. Es el caso de empresas que vale más liquidarlas que continuar explotándolas. Ello ocurre básicamente por dos posibles causas: problemas del sector y problemas de management.

3.3. Beneficios y dividendos

La cuestión principal es si la empresa es capaz de invertir los recursos (sea capital de los accionistas o deuda financiera) en proyectos cuya rentabilidad iguale o supere a la rentabilidad histórica obtenida hasta entonces por la empresa y, desde luego, que supere el coste de oportunidad de los accionistas, es decir, la rentabilidad alternativa que pudiera obtener en sus inversiones personales cualquier accionista, si es a éstos a los que se ha pedido el capital, o que supere el coste de la deuda financiera, si se ha recurrido al apalancamiento.

En caso de repartir dividendos, no existe impacto sobre el valor siempre que la empresa sea capaz de obtener los recursos necesarios para el desarrollo del negocio y el mantenimiento de la rentabilidad del mismo en el futuro, por cualquiera de las tres vías posibles:

• • La vía de la autofinanciación futura.
• • La vía del aumento de capital en el futuro.
• • La vía del endeudamiento en condiciones favorables.
3.4. Tasa de descuento y tasa de riesgo

La tasa de descuento está en función del riesgo. En la valoración de empresas no se puede usar la misma tasa de descuento para todas porque no todos los negocios implican el mismo riesgo.

La volatibilidad es un elemento del riesgo. Consiste en la medida de la variación que han experimentado los resultados de una empresa en el pasado. El concepto de riesgo se nutre del dato de la volatilidad pero también incorpora las expectativas razonables que se tengan de cómo van a oscilar esos resultados en el futuro en función de cómo se va a mover su entorno competitivo (clientes, proveedores, competidores, sustitutivos y nuevos entrantes).

Se puede tratar de sistematizar las tasas de riesgo con unas reglas básicas de referencia. Puede ser útil marcar unos niveles de graduación de riesgo, de naturaleza muy sencilla, en los que se condensen al menos tres tipos de elementos de riesgo:

• • El riesgo de negocio o sector.
• • El riesgo de tamaño.
• • El riesgo de ciclo de vida de la empresa.
3.5. Otros métodos de valoración

a) El método de los flujos de caja descontados. Consiste en valorar una empresa a partir del mismo modelo con que se valora la rentabilidad de una inversión. Es decir, se trata de calcular o estimar los flujos de caja que se producirán en los años futuros sucesivos, y aplicarles un tipo de interés para descontarlos a fecha de hoy, es decir, obtener su valor actual o lo que es lo mismo convertirlos en dinero de hoy equivalente.
b) El método de los multiplicadores. Utilizan un dato de referencia para realizar la valoración y llegan a ésta aplicando un factor multiplicador a dicha referencia. Tienen una ventaja y un inconveniente. La ventaja es la simplicidad máxima, la desventaja es el riesgo de estandarización de la valoración, llegando a perder el sentido lógico y el fundamento económico de la misma.

4. ELEMENTOS COLATERALES QUE INFLUYEN EN EL VALOR 4.1. Influencia del endeudamiento en el valor

Puede afirmarse que el valor de una empresa para sus accionistas (lo que se conoce como el valor de las acciones o valor del equity) es el valor global menos el valor de la deuda, sea ésta estructural o de circulante y siempre que el beneficio que se haya utilizado para calcular el valor global sea antes de intereses de todo tipo, tanto de la deuda estructural como de la de circulante.

Hay diversos factores que rodean al hecho del endeudamiento de una empresa y que influyen decisivamente en el resultado final del valor de la misma, como son los siguientes:

• • El tipo de endeudamiento.
• • El volumen de endeudamiento.
• • El coste de ese endeudamiento.
• • La capacidad del comprador de seguir manteniendo en el futuro los mismos niveles de endeudamiento y de coste.

En el pasivo de la empresa, hay cuatro grandes conceptos que, ordenados por su grado habitual de exigibilidad y maduración, de menor a mayor, son los siguientes:

• • Recursos propios.
• • Deuda estructural (financiación a largo plazo en forma de préstamos, títulos u obligaciones).
• • Deuda circulante (financiación a corto plazo).
• • Acreedores comerciales.

Los costes financieros son producidos por el endeudamiento tanto estructural como de circulante.

Una empresa endeudada vale menos que una empresa sin deuda. Sus propietarios obtendrán un precio menor al venderla pero también habrán puesto menos capital en la empresa que el que se hubieran visto obligados a poner de no haberse endeudado. Se debe resaltar que su rentabilidad relativa habrá sido mayor en términos de porcentaje que representa la plusvalía en relación con el capital invertido. Aunque su rentabilidad haya sido menor en términos absolutos.

4.2. El valor de la estrategia

La estrategia debe expresarse en cinco niveles, formando una especie de pirámide de cinco plantas, empezando en el nivel más alto donde se recogen los objetivos financieros de los accionistas y acabando en el nivel de base con los objetivos que se centran en los recursos que utiliza la empresa.

El contenido de cada uno de los cinco niveles citados es el siguiente:

• • Objetivos desde la perspectiva del valor para los accionistas, para el capital financiero, en términos de crecimiento y de rentabilidad, dentro de unos límites aceptables de riesgo.
• • Objetivos desde la perspectiva del posicionamiento diferenciado frente al mercado potencial y frente a la competencia, que hagan posible la rentabilidad exigida por el accionista.
• • Objetivos desde la perspectiva de la propuesta de valor diferenciada para los clientes target a los que la empresa pretende dirigirse, que aventajen a la de la competencia.
• • Objetivos desde la perspectiva de optimización de los procesos para sustentar la propuesta de valor diferenciada.
• • Objetivos desde la perspectiva de los recursos necesarios (recursos humanos, intelectuales y organizativos) para llevar a cabo los procesos.

Una estrategia valiosa es aquella que conjuga todas estas perspectivas de valor, consiguiendo:

• • Una óptima rentabilidad para los accionistas, maximizando los beneficios y minimizando los recursos invertidos, dentro de un margen de equilibrio entre rentabilidad y seguridad.
• • Un posicionamiento diferenciado y ventajoso frente a la competencia, en un nicho de mercado razonable.
• • Una oferta diferenciada, valiosa, sostenible y rentable a los clientes.
• • Que la organización se centre en los procesos clave para maximizar el valor frente a clientes, competencia y accionistas y que la eficiencia de los mismos sea máxima, tanto en términos de costes como de calidad.
• • Los recursos necesarios para alcanzar la excelencia en procesos clave y los retiene y perfecciona de forma que sean el fundamento de su ventaja competitiva, en especial los recursos humanos.
4.3. El valor del sector

Una empresa vale más si está en un sector estructuralmente atractivo. El modelo de las 5 fuerzas es un modelo de evaluación de los elementos estructurales que delimitan el atractivo estratégico de un sector. Según este modelo un sector está influido por las cinco fuerzas o factores competitivos siguientes:

• • Competidores: el número y las características de los competidores y el grado de competencia interna.
• • Clientes: la capacidad de negociación de los clientes.
• • Proveedores: la capacidad de negociación de los proveedores.
• • Entrantes: la amenaza de nuevos entrantes.
• • Sustitutivos: la amenaza de productos sustitutivos.
4.4. El valor de las marcas y de los activos intangibles en general

El valor de muchas empresas no está reflejado en su balance. Es decir, su valor no es la consecuencia de la valoración contable de sus activos físicos, sino que reside en otros activos intangibles que posee y que forman parte de su propuesta diferencial de negocio. Es el caso de las marcas o, en general, de las ideas. Es decir, es el universo de lo que recientemente se ha dado en llamar los activos del conocimiento.

Se puede hablar de muchos valores intangibles diferentes en una empresa:

• • El valor de sus marcas.
• • El valor de sus productos.
• • El valor de sus patentes.
• • El valor de sus procedimientos.
• • El valor de sus empleados.
• • El valor de sus clientes.
• • El valor de sus contratos.

El valor de los intangibles es el resultado de restar al valor global de la empresa el valor de sus activos tangibles.

4.5. El valor de recurrencia

Una empresa vale más cuantos más ingresos recurrentes tenga. La existencia de un modelo de negocio que asegure que todos o una parte de los ingresos sean recurrentes es un claro elemento de valor, porque aumenta la certeza de que se van a poder alcanzar los beneficios futuros.

Cuanto más alto sea el porcentaje de ingresos recurrentes y cuanto más largo sea el plazo de recurrencia asegurada de los mismos, mayor será la incidencia positiva sobre el valor de la empresa.

4.6. El valor de la diversificación (y de la integración vertical)

Una empresa diversificada es más valiosa que otra que no lo esté si, como consecuencia de tal diversificación, consigue reducir la volatibilidad de sus beneficios, al compensar los descensos en la rentabilidad en unos negocios con los crecimientos en otros.

La clave, por tanto, de una buena diversificación, es entrar en negocios cuyos riesgos no estén correlacionados. Idealmente, deben ser negocios que sigan unas pautas en sus reacciones que sean de signo contrario, de manera que se compensen unas con otras.

Un modo habitual de diversificar de una manera complementaria al negocio principal es hacerlo en otros negocios dentro de la misma cadena de valor, ya sea en procesos previos o posteriores, a dicho negocio principal. Es lo que se conoce como integración vertical.

4.7. Diferencia entre valor real y valor contable

El valor real de una empresa está en función de su expectativa de ingresos futuros y es normalmente superior a su valor contable. La diferencia entre valor real y valor contable es lo que se conoce como el valor de fondo de comercio, el valor creado por el empresario a lo largo de la vida de la empresa.

El fondo de comercio se crea como consecuencia de la posición estratégica favorable que ha alcanzado la empresa. De hecho, puede afirmarse que, de alguna manera, el valor de fondo de comercio es el valor de dicha posición estratégica. Cuanto mejor sea la posición estratégica que disfrute una empresa, mayor será el valor de su fondo de comercio, o, dicho de otro modo, cuanto más sostenible y diferenciada sea la posición estratégica, mayor será el valor del fondo de comercio y el valor global de la compañía.

4.8. Elementos psicológicos que influyen en el valor

Cuando llega la hora en que el vendedor y el potencial comprador deban fijar un valor determinado a una empresa, si se hubiera de definir el elemento clave del proceso, ese sería, sin duda, la percepción que íntimamente tenga cada uno de ellos en ese preciso momento de la importancia de realizar la compraventa.

Es muy importante conocer el perfil psicológico de las partes compradora y vendedora, incluidas sus posturas vitales, que pueden ser más optimistas o más pesimistas de por sí, ya que ese perfil, esa manera de ser les puede hacer sobrevalorar o infravalorar las perspectivas de futuro de la empresa.

5. EL PASO DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA 5.1. Del valor al precio

Se puede obtener el valor de una empresa cotizada a partir del precio que tenga cada una de sus acciones en la Bolsa, ya que el valor global de una empresa cotizada (lo que se conoce como capitalización bursátil) es la cotización de una acción multiplicada por el número de acciones que compongan el capital de la misma. Pero el precio de una acción cotizada no es algo fijo e inamovible, sino que puede variar cada día.

El precio es la cifra que pone de acuerdo las percepciones del comprador y del vendedor sobre el valor de la empresa. Hay dos aspectos que están reconocidos como influyentes en que el precio se aparte del valor teórico de la empresa:

• • La liquidez que tengan las acciones.
• • Si la compra da derecho al comprador al control de la empresa o no se lo da.
5.2. Compras industriales, compras financieras y fusiones

Las razones por las que se produce la compra de una empresa pueden ser muy diversas pero cabe establecer al menos tres tipologías de compra, de un perfil diferente: industriales, financieras y fusiones.

Las compras de carácter financiero se basan en la existencia de una oportunidad a corto plazo y en los números de rentabilidad que tenga específicamente el negocio en sí mismo.

Se suele comprar la estrategia de la propia empresa comprada, aunque cuando la compra es realizada por una sociedad o un fondo de capital riesgo, en bastantes casos se produce una redefinición de la estrategia, normalmente coincidiendo con un cambio en el equipo directivo.

En las compras industriales, los compradores se fijan menos en los números a la hora de aplicarle un valor a la empresa y más en el encaje estratégico de la empresa comprada en los planes de crecimiento de la empresa compradora. El valor para el comprador está más en lo que él espera obtener de la empresa comprada, que en lo que la empresa por sí misma le pueda ofrecer.

Desde la perspectiva del empresario que compra, éste lo suele hacer pretendiendo complementar su negocio, incorporando al mismo una nueva empresa que encaje bien en su estrategia. Dicha compra puede ser de tres tipos: vertical, horizontal o complementaria.

Las fusiones de empresas no evitan que deba hacerse una valoración de las empresas a fusionar. Habitualmente se trata de la aportación a una nueva sociedad de las dos sociedades matrices y el valor de éstas no tiene por qué ser el mismo.

En el proceso de fusión hay que definir la cuota de propiedad que los propietarios de cada una de las dos empresas a fusionar tendrán en la empresa fusionada resultante, lo cual dependerá del valor que se asigne a cada una de las empresas fusionadas. Habrá que realizar dos procesos paralelos de valoración y del resultado de los mismos se deducirán unas ecuaciones, que se conocen por ecuación de fusión o ecuación de canje, según se refieran a la relación entre el valor de cada una de las dos sociedades que se están fusionando o entre cada una de ellas y la sociedad restante. Las principales razones que justifican que una empresa se plantee una adquisición o una fusión son:

• • Tamaño.
• • Complementariedad estratégica.
• • Transformación estratégica.
• • Diversificación de riesgos.
5.3. Recomendaciones previas a la compraventa

La compra de una empresa se culmina en el proceso en que se realiza el pago de la misma y se firma el contrato de compraventa de las acciones o participaciones que acreditan la propiedad de la misma ante un notario o corredor de comercio. Antes de que llegue ese momento las dos partes han de asegurarse de una serie de elementos.

a) Recomendaciones para el comprador. El comprador debe estar seguro que conoce todo lo que se debe conocer de la empresa, es decir, que no va a tener sorpresas fuera de los márgenes aceptables, y que una vez producida la compra, no se van a perder elementos de la empresa comprada que sean esenciales para darle sentido a la operación y para mantener el valor.
b) Recomendaciones para el vendedor. El vendedor ha de prever: minimizar el impacto fiscal que le vaya a suponer la venta y evitar cualquier tipo de riesgo legal remanente tras la venta.

Una de las mejores maneras de solventar en parte los recelos y poner en marcha el proceso de desarrollo de una operación de compraventa o fusión es buscar una persona o entidad en quien confíen ambas partes para que actúe de facilitador (clean team).

El facilitador actúa como una mezcla entre notario y auditor, por nombramiento de ambas partes y bajo un protocolo formal que fije las reglas de procedimiento que deben incluir un estricto juramento de confidencialidad e independencia.

5.4. Recomendaciones posteriores a la compra

Actuaciones que deben ponerse en marcha después de la operación de compra o fusión:

• • Unificar y reacoplar la gama de productos.
• • Redefinir las tarifas de precios.
• • Coordinar o fusionar las redes comerciales.
• • Acoplar las políticas de ventas.
• • Coordinar o centralizar la política industrial.
• • Cerrar las fábricas duplicadas, si las hay.
• • Redefinir las cadenas de producción.
• • Reestructurar la logística y cerrar almacenes.
5.5. El proceso de compra

Empieza ya en el momento en que alguien toma la decisión de iniciarlo, y asume la inversión de tiempo y dinero que ello implica, a partir de la preparación de un informe previo sobre la empresa "target" a ser comprada. Consta de las siguientes doce fases:

• • Preparación de un pre-informe y decisión de iniciar el proceso.
• • Toma de contacto con el target.
• • Petición de información.
• • Estudio de la información.
• • Aclaraciones.
• • Preparación del informe de valoración.
• • Decisión de ofertar.
• • Negociación hasta llegar a un acuerdo.
• • Carta de intenciones.
• • Due diligence.
• • Negociación final.
• • Cierre de operación.
5.6. El informe de valoración

El contenido del informe de valoración depende de quién es el destinatario del mismo y de quién es el cliente que lo encarga. El informe de valoración es correcto si cumple el objetivo de servirle al cliente que lo encarga para los fines que pretende. Si es un comprador, su interés es comprar, pero al precio más barato posible. Si es un vendedor, quiere vender, pero al precio más alto posible. Es normal que un informe de valoración tienda a proponer una valor más alto si es para un vendedor que si es para un comprador.

Un informe de valoración típico podría tener un índice como el que sigue:

• • Introducción.
• • Información sobre la empresa target.
• • Información sobre el sector.
• • Estrategia y posicionamiento de la empresa en el sector.
• • Plan de negocio vigente.
• • Proyecciones financieras actuales a 3 y a 10 años vista.
• • Estimación de activos ociosos.
• • Estimación de deuda no renovable.
• • Estimación de riesgos de negocio y de la prima de riesgo.
• • Estimación de la liquidez del título.
• • Valoración por la fórmula básica.
• • Valoración por otros métodos.
• • Resumen y conclusión.

A modo de conclusión, no debe olvidarse que una valoración es una opinión, no es válida para todo el mundo y siempre existe el valor del comprador y el del vendedor. Es conveniente llegar a establecer una horquilla de valores, a partir de la matriz de la valoración. Y por último, antes de dar el visto bueno final a un valor, es necesario recordar la fórmula básica (V = B / R) y preguntarse:

• • ¿El beneficio, el dividendo potencial que anualmente obtendré de la empresa comprada, de qué orden de magnitud será?
• • ¿Ese dividendo anual producirá una rentabilidad razonable si pago ese valor? Si del resultado de dividir la cifra de dividendo por el precio a pagar tiene como resultado una tasa de rentabilidad razonable, compre. Si tiene dudas no compre, abandone o vuelva a negociar.

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http://www.EuroLatin-bpg.com ]]> tag:www.revistaleadership.com,2008://2.2596 2008-07-14T22:28:43Z 2008-07-16T15:59:12Z
Por Ruth Wageman, Debra A. Nunes, James A. Burruss y J. Richard Hackman "Con conocimiento de primera mano y convincentes ejemplos de la vida real, Senior Leadership Teams ofrece una guía indispensable sobre cómo lograr que sus mejores empleados...
Carlos Shepherd Dolores

Por Ruth Wageman, Debra A. Nunes, James A. Burruss y J. Richard Hackman

"Con conocimiento de primera mano y convincentes ejemplos de la vida real, Senior Leadership Teams ofrece una guía indispensable sobre cómo lograr que sus mejores empleados trabajen y prosperen".

--David Gergen, Director del Centro para Liderazgo Público, John F. Kennedy School of Government

Las exigencias sobre quienes ocupan papeles de alto nivel en las organizaciones rápidamente están dejando atrás las capacidades de las personas individuales, sin importar cuán talentosas sean. Es por eso que una creciente cantidad de CEO están recurriendo a sus reportes directos -los gerentes senior de la empresa- en busca de ayuda para cumplir con los desafíos que ellos y sus organizaciones enfrentan. Así y todo, según los autores de un nuevo libro, muchos CEO tropiezan al crear su equipo de liderazgo.

En SENIOR LEADERSHIP TEAMS: What it Take to Make Them Great (24 de enero de 2008), Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss y Richard Hackman ayudan a los ejecutivos senior a identificar los momentos y circunstancias cuando los equipos senior son una buena idea y cuando no lo son. Sobre la base de su estudio de 120 importantes equipos de todo el mundo en compañías como IBM, Sainsbury, Shell y Unilever, muestran a los ejecutivos qué se necesita exactamente para crear y mantener equipos de ejecutivos cuyos miembros confían en los demás miembros y aprenden de ellos al trabajar juntos tras los objetivos organizacionales. Cuando se forman de modo correcto, estos equipos de liderazgo senior tienen una cantidad de ventajas.

Una ventaja, dicen los autores, es que los líderes pueden evitar el problema del colíder problemático: quién -en definitiva- está a cargo, mientras -a la vez- se comparten las responsabilidades críticas y la toma de decisiones. Una segunda razón es que cuando un equipo de liderazgo aborda cuestiones estratégicas que abarcan toda la empresa y sus diferentes unidades; la mayoría de las personas que serán responsables por la implementación de tales decisiones estarán en la sala de reuniones. Por último, el CEO puede aprovechar todo el conocimiento, talento, experiencia, perspectiva y creatividad de los líderes más exitosos de la compañía en tomar las decisiones organizacionales clave.

Los autores destacan los principales resultados de su investigación: las tres condiciones Esenciales de sus equipos de liderazgo senior, que son prerrequisitos básicos para el buen desempeño de un equipo, y la