En los procesos de fusión empresarial el cambio suele caracterizarse por ser multidimensional, multinivel y discontinuo. Una de las causas por las cuales puede ocurrir el fracaso en este tipo de procesos, estriba en no reconocer la existencia de barreras culturales; otros hechos, como la falta de visión de futuro, liderazgos no ejercidos de manera ágil, sistemas informáticos incompatibles, desconocimiento sobre leyes antimonopolio, sistemas de información y comunicación no apropiados y la falta de gestión frente a las riesgos, son obstáculos que intervienen en el éxito o fracaso de un proceso de esta naturaleza.
Algunas empresas que han decidido asumir fusiones han dedicado mayor atención a la visión estratégica y a los aspectos legales y financieros, abandonando el conocimiento de los aspectos organizacionales, sociales y humano-culturales. La cultura organizacional de las empresas, el tipo de fusión, la forma en que se conduce y como se gestiona el recurso humano, determinan las probabilidades de éxito o fracaso del proceso de cambio.
Las diferencias culturales "son la razón que con más frecuencia se cita, tanto antes como después del cierre del acuerdo, como causa de fracaso en las fusiones y adquisiciones de empresas. "
“Cada vez son más las fusiones, adquisiciones y empresas conjuntas que traspasan las fronteras nacionales. Las decisiones sobre fusiones se toman habitualmente teniendo en cuenta sólo el punto de vista financiero: forman parte de un juego de poder que involucra mucho dinero y se consideran una defensa frente amenazas (reales o imaginarias) de la competencia. Quienes toman la decisión rara vez imaginan los problemas operativos que surgen dentro de las organizaciones híbridas recién formadas. Las posibilidades de éxito dentro de un país son dudosas, pero cuando se atraviesan las fronteras nacionales esas posibilidades son aún menores. Una causa importante son las diferencias ocultas entre los modelos mentales implícitos en la organización. En la nueva organización integrada, las partes tienen que funcionar en armonía, pero ¿cómo lograr esa armonía si los jugadores clave tienen diferentes modelos mentales sobre lo que debe ser una organización?”
Es importante identificar las áreas de la cultura organizacional que pueden ser objeto de situaciones conflictivas. Superar las diferencias culturales y lograr su integración constituye un elemento fundamental en el nacimiento de una organización. Esta circunstancia implica tiempo, energía y recursos que deben ser considerados por quienes lideran estos procesos.
Quienes establecen reestructuraciones que pretenden ahorrar recursos, deben analizar de manera paralela aquellos elementos que podrían considerarse como pérdidas derivadas del proceso, como lo son:
• En el nivel de conocimiento acumulado por la empresa (generado por los trabajadores).
• En el estado de salud de la organización, caracterizada por el aumento en el estrés, la ansiedad y los sentimientos de malestar.
• En el nivel de satisfacción laboral (baja moral, temor y condiciones de incertidumbre que afecta el clima organizacional).
De acuerdo con el estudio realizado en 1999 por KPMG, el 83% de las fusiones estudiadas terminaron en fracasos y uno de los aspectos que incidió en esta circunstancia, radicó en la dificultad de hacer compatible las culturas organizacionales.
Las formas de comunicarse, los tipos de evaluación utilizados, el sentido dado al trabajo en equipo y la corresponsabilidad que de ello se genera, pueden ser aspectos aparentemente sencillos, sin embargo, la forma no comprendida de estas características puede generar falta de identidad frente a la nueva empresa.
"Numerosas fusiones consumadas en la década de los noventa ya han fracasado o muestran signos de fracasar. Y la causa principal es el conflicto de las culturas organizacionales. La fusión de Time Inc con Warner Communications en 1.990 ha experimentado problemas desde el principio. La cultura de hacer negocios de Time es conservadora y paternalista, mientras que la de Warner seguía a la filosofía: "Alto riesgo, gran recompensa". Los empleados de las dos compañías se tenían confianza, pero la combinación Time Warner nunca ha visto las sinergias que la prefusión pronosticó. LA adquisición de NCR por parte de AT y T en 1.991 y la adquisición de MCA por parte de Matsushita en 1.991 son otros ejemplos visibles de los fracasos de las fusiones que no tomaron en cuenta la cultura. La combinación Price /Costco habría tenido el impulso de competir directamente con Wal - Mart´s Sam´s Club, pero el matrimonio fracasó, fue una unión que duró muy poco. Price y Costco se divorciaron en agosto de 1994."
Recurrir a la fusión empresarial cuyo objetivo básico está relacionado con la creación de valor como estrategia dentro de la globalización de la economía, requiere de un análisis integral en el que se incluyan variables de tipo cultural desde una perspectiva sistémica. Igualmente, se señala que aún en los casos en que los factores culturales parecen favorables al cambio, se requiere diseñar un proceso de gestión e integración cultural.
Una vez caracterizada y analizada la cultura l que caracteriza a las empresas involucradas en el proceso, corresponde a los directivos, decidir acerca de la cultura organizacional que se requiere consolidar, la cual debe ser acorde con la estrategia y la nueva estructura que dará cuerpo a la organización naciente. Determinar si se
impone una cultura sobre la otra, se dejan ambas o se realiza una combinación para construir una nueva, son alternativas que es preciso analizar. En este sentido, el
cambio planificado debe contemplar el factor cultural como elemento de vital importancia, en tanto se requiere transformar las actividades y las prácticas organizacionales, orientándolas hacia la consecución de las metas propuestas.
Algunos casos de fusión a nivel internacional, fueron considerados rotundos fracasos en tanto no tuvieron en cuenta la cultura organizacional. El autor menciona: Leyland-Innocenti, Chrysler UK, Imperial Typewriters, Vereinigte Flugzeugwerke-Fokker, Hoogovens-Hoesch, Citroen-Fiat. De la misma manera, Mascareñas, analiza otras fusiones no exitosas, en donde la cultura organizacional jugó un papel importante.
Fusiones no exitosas:Durante el 2003 México fue el país de América Latina donde hubo mayor número de fusiones con 87 operaciones por un valor de 7 mil 25 millones de dólares. La mayor operación en el 2003 fue la compra que hizo Femsa de Panamco. Destacó KPMG que si bien en el 2002 hubo un mayor número de fusiones, el valor global de estas volvió a caer por tercer año consecutivo.
ALGUNOS PROCESOS DE CAMBIO EN COLOMBIALa reafirmación de las alianzas es una tendencia mundial que en Colombia ha evolucionado, gracias a la modificación de las características culturales de nuestros empresarios y gerentes, que hacía difícil la comunicación entre competidores, y más difícil aún, el considerarlos como aliados y colaboradores en un momento determinado.
Los sectores financiero, informático, de telecomunicaciones, farmaceútico, alimentos y deportes, buscan apalancamientos que les permitan insertarse en nuevos mercados. A ello, se suma la necesidad de modernización de muchas empresas bajo estándares internacionales de calidad, oportunidad, precio y servicio. Dentro de estos procesos, se han establecido varias alianzas estratégicas entre empresas nacionales, empresas de igual y de diferente sector y empresas nacionales y extranjeras.
El año 2000 estuvo marcado por el reacomodamiento empresarial. Las reestructuraciones de las empresas del Estado y de las entidades bancarias, así como las fusiones y adquisiciones orientadas a reestructurar y revitalizar negocios estuvieron presentes permanentemente. Los sectores de mayor dinamismo fueron: telefonía celular, bebidas, fondos de pensiones, comercio y energía eléctrica, que acumularon operaciones por más de US 1.500 millones. Algunas operaciones fueron:
Fusiones y adquisiciones:Fuente: Negocios del 2000: Un año de fusiones y adquisiciones dieron como resultado una reorganización empresarial. En : Revista Dinero, Diciembre 7 de 2000, p.p. 52-64.
La Constitución Colombiana permite las fusiones reservándose la aceptación de las mismas cuando vaya en detrimento de los intereses nacionales; en el Título XII, Capítulo I, el Artículo 333 dice "el Estado por mandato de la Ley , impedirá que se obstruya o se restrinja la libertad económica y evitará o controlará, cualquier abuso que persona o empresa haga de su posición dominante en el mercado nacional. La Ley determinará el alcance de la libertad económica cuando así lo exija el interés social, al ambiental y el patrimonio cultural".
En marzo de 2004 , fueron aprobadas 5 integraciones empresariales por la Superintendencia de Industria y Comercio. Entre las que se encuentra la venta realizada por el grupo Valores Bavaria de su firma Finca S.A. Esa operación se llevó a cabo con Chicken and Pork Internacional; Nuevo Cerdo, Agropecuaria Los Alpes, Contegral de Medellín, Bogotá y Cartago, fueron las firmas que pasaron a ser controlantes. Del mismo modo, se autorizó la integración Exxon Mobil de Colombia y Carboquímica. En Octubre del mismo año se estableció la adquisición por parte de Carulla-Vivero de Supermercados Surtimax y la integración entre Colmena y Banco Caja Social.
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