El Impacto de la Tecnología de Información Sobre el Punto de Equilibrio y la Elasticidad: Análisis Para un Mercado de Diagnóstico
Autor: Walter López Moreno MBA, CDBA, Profesor
Sistema Universitario Ana G. Méndez
Universidad del Turabo
Programa Graduado de Administración de Empresas
Email: mlopezwalter@yahoo.com
Los efectos en la oferta y la demanda se pueden relacionar en términos de valor añadido a los avances tecnológicos del producto lo cual depende en gran parte de la tecnología de información (IT, por sus siglas en inglés), el equipo y las técnicas aplicadas para administrar y procesar la información. Esto ha cambiado la forma en que los gerentes toman decisiones de negocios. Hace apenas 30 años, cuando muchos de los grandes ejecutivos de hoy empezaban sus carreras, pocas compañías usaban computadoras. De hecho en 1987 en mis comienzos como ingeniero solo los gerentes tenían acceso a una computadora en sus oficinas. Los demás incluyendo a los ingenieros hacíamos uso de la calculadora y los dibujos a lápiz para hacer nuestros cómputos y diseños. Hoy las computadoras están en casi todos los escritorios de los empleados y proporcionan grandes volúmenes de información para la toma de decisiones.
Parte de la información que se obtiene en cualquier medio puede ser útil y parte no. Para que sirva la información esta debe ser relevante, precisa, completa y oportuna. Por ejemplo en un ambiente de manufactura para decidir si se debe ordenar la materia prima, es muy probable que un gerente necesite información sobre inventarios y planes de producción; el pago de tiempo extra sería irrelevante. La información sobre la cantidad de material que queda en el almacén debe ser precisa para que el área de compras pueda ordenar la cantidad necesaria. La información parcial puede hacer que un gerente haga énfasis solo en un aspecto de la decisión y que ignore puntos importantes que pueden afectar a otros departamentos. Recibir la información tarde es casi lo mismo que no recibirla.
En el mercado de diagnósticos el manejo de información es clave y crítico a la vez. Tanto los pacientes como los médicos necesitan saber los resultados lo antes posible para así ganar tiempo en diagnosticar las distintas condiciones de la salud.
MODELO DEL NEGOCIO
El modelo del negocio que se desarrolla en este análisis es el de un productor con las siguientes características:
• Manufactura de productos dedicados a la medicina.
• Venta física de un producto y venta de servicio.
• Nivel moderado de un producto hecho a la medida en términos de hardware y un nivel alto en software.
• Ingresos mayormente por venta del producto, instalación, mantenimiento y servicio.
• Costos mayores en publicidad, mercadeo, ventas, desarrollo e investigación.
Los costos también son afectados por la obsolescencia o el rediseño de piezas del producto. Esto provoca que en ocasiones se deba eliminar un inventario del almacén o realizar un reemplazo de esas piezas ya ensambladas en el área de producción. En este último caso además del costo del material se incurre también en el costo de labor por reemplazo.
En este tipo de negocios se producen, diseñan, construyen, mercadean y venden la tecnología en hardware y software incluyendo el servicio. La distribución es centralizada con un representante de ventas y servicios en las ciudades principales del mundo.
Repasando podemos establecer un análisis SWOT del negocio con los siguientes señalamientos:
• Fortalezas - Entre las fortalezas tenemos la marca mundialmente reconocida como una de las pioneras en mantener la calidad indiscutible de sus productos. Además los productos son pioneros en avances tecnológicos en la búsqueda de mayor capacidad, eficiencia y efectividad de los productos.
• Debilidades - Pocos centros de manufactura lo cual incrementa el costo de transportación.
• Oportunidades - Aumentar la diversidad de pruebas hematológicas, inmunológicas y químicas de la sangre en una misma máquina. Integrar mas la tecnología de información entre máquinas para componer una red de información que permita establecer estadísticas y un panorama clínico de pacientes en distintos puntos del mundo. Aumentar el mercado de oficinas médicas y laboratorios pequeños.
• Amenazas - Competencia con modelos más económicos, eficientes y con la calidad de precisión esperada.
Con la producción de máquinas más pequeñas y accesibles en precios se añade un mercado en crecimiento de oficinas de médicos y laboratorios pequeños que antes no podían invertir en maquinarias de este tipo por su alto costo. En este tipo de negocios se repite más o menos el mismo modelo en la competencia. Al atacar un nuevo mercado se espera que la competencia haga lo mismo.
El VALOR AÑADIDO
Los gerentes usan la IT, es decir, métodos y equipos que proporcionan información acerca de todos los aspectos de las operaciones de una empresa para establecer estrategias correctas en la toma de decisiones. Con la evolución de esta tecnología el impacto se ha hecho sentir de forma significativa en áreas claves para la dirección del negocio. Para guiar al análisis sobre el impacto de la IT sobre el punto de equilibrio en la estrategia se debe considerar los factores que añaden valor a nuestro producto para el mercado objetivo.
Una manera de asociar las actividades que una compañía desarrolla para tener ventaja competitiva y aumentar el valor de sus acciones es segregando el sistema del negocio en una serie de actividades que añaden valor. Esto se conoce como valor añadido. Los economistas definen el valor añadido de una firma como la suma de todos sus ingresos, salarios, ganancias, renta e intereses que el negocio genera (O’Sullivan/Sheffrin, 2001). Por otro lado se describe como un modelo formado por la secuencia de actividades comunes en muchas industrias. Su formación comprende una logística de entrada, operaciones, logística de salida, la parte de mercadeo, ventas y por último servicios.
Michael Porter (1983) en su libro “Competitive Advantage” introdujo el modelo genérico de valor añadido. El mismo ha sido muy útil para entender el comportamiento de los costos y la naturaleza de la diferenciación de un negocio a otro (Shank & Govindarajan, 1993).
LA CURVA DE DEMANDA
Por varios años trabajé en Investigación y Desarrollo de nuevos modelos de máquinas para analizar la química de la sangre. El departamento tenía la meta de presentar alternativas para ser competitivos en el mercado de diagnósticos en especial en oficinas de médicos. Hasta el momento el mercado meta eran solo los hospitales con una maquinaria de gran capacidad y a un precio de venta de sobre los $350,000. Con los nuevos productos se buscaba un precio objetivo accesible para médicos con oficina privada y para laboratorios pequeños. Con este valor objetivo en mente se analizó todo lo relacionado al valor añadido en cada etapa del desarrollo del producto. Dentro del estudio se considero la data histórica en términos de precios y cantidad demandada. Por razones de confidencialidad presentare alguno de los valores de precio y demanda con cantidades anuales y precio en miles de dólares:
Las cantidades incluyen los “backorder” y las cantidades en itinerario de mes por mes hasta completar la producción de un año. Como vemos en la siguiente gráfica la curva de demanda no es lineal:
Podemos relacionar una función cuadrática para describir la línea de demanda la cual representa la relación entre la cantidad de nuestro producto que los consumidores están dispuestos a comprar en comparación con el precio, ceteris paribus (QD = QD(P)).
Utilizando el análisis de regresión lineal los puntos que caen antes de las 250 unidades demandadas tienen una correlación fuerte (sobre .90) la cual provoca una pendiente negativa mas pronunciada reflejando un porcentaje de cambio mayor en la línea de regresión. Esto lo veremos mas adelante en la elasticidad de la curva de demanda. La siguiente gráfica demuestra la línea de regresión que resulta en y = -0.9252x + 287.21 utilizando el método del mínimo cuadrado:
Tomando el valor total de puntos tenemos un coeficiente de determinación R2 de .80 por lo que se obtiene una explicación razonable de las variables con la ecuación establecida de la línea de regresión.
Para trabajar con la demanda se consideró la preferencia de los clientes potenciales de acuerdo a los estudios de mercadeo provenientes de las oficinas centrales en Nueva York. Las preferencias estaban inclinadas a mayor capacidad de pruebas, velocidad en la obtención de los resultados y precios más accesibles para laboratorios pequeños y oficinas de médicos. Esto a su vez aumentaría en un 20% la cantidad de posibles consumidores del producto principal, utilidades y material de pruebas.
LA CURVA DE OFERTA
En la oferta de nuestro producto se obtuvieron datos representativos del departamento de finanzas y el departamento de mercadeo. Por medio de pronósticos se obtuvieron los datos necesarios para presentar la curva de oferta a los distintos precios disponibles para el mercado de clientes incluyendo oficina de médicos, laboratorios, hospitales públicos y privados. En este caso también por razones de confidencialidad se presentan algunos de los valores de precio y oferta con cantidades anuales y precio en miles de dólares:
Las posibles cantidades en “backorder” no se estiman como parte de la oferta. Solo se consideran lo que sería el pronostico de las cantidades en itinerario de mes por mes. También como ocurre en la curva de demanda la gráfica de la curva de oferta tampoco es completamente lineal pero no representa una función cuadrática tan marcada:
La función y = 1.1653x + 33.939 es bastante representativa con una correlación R de .96 y un coeficiente de determinación de R2 de 0.93.
Para trabajar con la oferta se evaluó el proceso de transformar los insumos incluyendo los costos de producción con el fin de obtener un producto terminado y un servicio eficiente. El propósito primordial era mantener los costos a un mínimo para ofrecer un punto de equilibrio a un precio competitivo en el mercado. En este sentido la información tenía que estar en una base de datos compartido entre dos plantas de manufactura y el Centro de Desarrollos e Investigaciones localizados en tres países distantes. Los procedimientos para la fabricación del producto se fueron desarrollando con los dibujos pertinentes para una corrida virtual de los prototipos. Cualquier cambio de material o de proceso se podía introducir al momento en cualquiera de las tres localizaciones. La tecnología utilizada para el diseño del proceso y del producto conectado a las tres fábricas redujo considerablemente los gastos de viajes entre ingenieros de la corporación.
Otra reducción de costos de producción se debió al nuevo plan logístico de la materia prima de todos los componentes necesarios para la fabricación de la máquina incluyendo las especificaciones detalladas para su compra a distintos suplidores. Se considero en esta etapa la distribución hacia el área de manufactura según fuera requerido por el plan de producción. La clave fue la utilización de la tecnología de información que proporcionaba a cada suplidor la cantidad ha ordenar, el itinerario de cada orden para su envío y el plano del material comprado. Con este cambio el suplidor tienía el detalle en vivo de la cantidad de material en inventario de la fábrica y el pedido el cual podía ser de forma continua y automática vía fax y correo electrónico.
El PUNTO DE EQUILIBRIO
Con la combinación de ambas graficas podemos ver la relación entre la oferta y la demanda como se puede apreciar en la siguiente grafica:
Con un precio objetivo de $150,000 produciendo 100 unidades en nuestro punto de equilibrio se pudo satisfacer al cliente principal en las oficinas de médicos, laboratorios privados y hospitales de tamaño medio. Con esta producción como base fue necesario diseñar e implantar un nuevo arreglo interior del almacén para el acomodo del producto terminado de una manera más eficiente ya que el producto seria el de mayor movimiento en toda la corporación y los costos debían mantenerse a un mínimo. La distribución del producto tenía que ser coordinada con la transportación terrestre y aérea semanalmente. El embarque de este producto sería todos los viernes en lugar de una vez al mes como los demás modelos que se habían fabricado hasta ese momento. Para lograr el funcionamiento adecuado de la logística de salida se preparó un enlace de vuelos en tres horarios distintos los días viernes como el plan A. Y dos enlaces los sábados como el Plan B.
El área de mercadeo y ventas en este tipo de negocios debe ser bien técnico y dinámico ya que constantemente ocurren nuevas alternativas de pruebas científicas, capacidad de máquina para proveer resultados, velocidad y reducción de cantidad de muestra necesaria (sangre) para el análisis químico. Las necesidades de los clientes (hospitales y médicos) son constantemente solicitadas por el personal de mercadeo y la oferta a sus necesidades es provista con lujo de detalle por los vendedores.
Cada una de estas etapas se da un valor adicional al producto. Las ganancias de la firma dependen de la efectividad y la eficiencia durante el desarrollo y la aplicación de cada actividad ya que el cliente debe estar de acuerdo en pagar el exceso del costo de estas actividades en la cadena de valor. La ventaja competitiva se puede lograr reconfigurando la cadena de valor para proveer un costo menor que la competencia. Para este tipo de máquina la competencia permanecía en un costo sobre los $175,000 y una cantidad menor de producción de aproximadamente 75 máquinas. Algo que hasta el momento nuestra empresa se equiparaba.
Con nuestro nuevo precio y cantidad de equilibrio tuvimos que identificar las actividades de la cadena de valores con el propósito de guiar los costos, de entender el comportamiento de esos costos e identificar las actividades estratégicas y las no estratégicas que nos ayudaran con tal propósito. Pero lo más importante desde el punto de vista estratégico era explicar la posición de costos en términos de escogidos estructurales, practicas de procedimientos y destrezas operacionales (Shank & Govindarajan, 1993; Donelan & Kaplan, 1998). Además con los nuevos avances en la TI la gerencia tenía una presión adicional por los cambios de estructura de costos que ha traído la Internet provocando una reducción de costos variables hacia costos fijos.
LA ELASTICIDAD DE LA CURVA DE DEMANDA
Para mantener la ventaja competitiva se trabajó con las cinco fuerzas básicas amenaza de nuevos entrantes, rivalidad entre competidores, poder de negociación con los proveedores, poder de negociación con los clientes y amenaza de productos o servicios sustitutivos. En nuestro caso se trabajó porque el valor añadido fuera atractivo para los potenciales clientes (consultorios médicos y laboratorios pequeños) a un precio atractivo. Hasta el momento la rivalidad seria poca o ninguna con una máquina de $175,000 con capacidad para 300 pacientes y más de 100 pruebas de la química, la hematología y la inmunidad de la sangre. La amenaza de un producto nuevo por la competencia era muy real, por tal razón en el Departamento de Desarrollo e Investigaciones ya estábamos en proceso del diseño de la próxima versión con capacidad para 350 pacientes y más de 150 pruebas química, hematológica e inmunológica de la sangre. Además la velocidad del procesamiento para la obtención de resultados tendría un 30% de incremento. Tratar de mantener el precio era un reto aunque en este ejemplo comprobamos la elasticidad de la curva de demanda aunque se entiende que la elasticidad varia a través de la curva de demanda lineal. Pero en este caso si evaluamos el segmento donde encontramos el punto de equilibrio encontramos lo siguiente:
Q1 – P1
100 – 200
Q2 – P2
260 – 50
ED = Elasticidad de la Curva de Demanda = (Q2 – Q1)/[(Q1 + Q2)/2] / (P2-P1)/[(P1+P2)/2]
ED = (260 –100)/[(100 + 260)/2] / (50-200)/[(200+50)/2]
ED = -60/180 / 150/125 = .75/1.2 =.62
Al tomar el valor absoluto tenemos el resultado de una demanda inelástica (menor que 1). Esto implica que las ventas no se afectan drásticamente con cambios en precio por lo que los consumidores potenciales seguirán comprando la máquina considerando mayormente la innovación tecnológica (O’Sullivan/Sheffrin). Esto es comprobado ya que este tipo de máquinas se mantiene en venta estable durante todo el año en los distinto modelos disponibles y a los distintos precios en oferta.
En Nuestra compañía la IT ha beneficiado dramáticamente en mantener la estabilidad de del precio en los productos eliminando la redundancia de información en el manejo de materiales. Antes las órdenes a los suplidores tenían que hacerse manualmente comenzando con un conteo físico del departamento de compras. El mismo era un trabajo excesivo y redundante ya que el personal de producción y el del almacén realizaban el mismo conteo físico en muchas piezas críticas antes de establecer un itinerario de manufactura. El caso es que en la ocurrencia de un corto o material no disponible además de haber un atraso en la producción había que costear el tiempo de óseo de los empleados de manufactura. Con la implementación de un software de manejo de materiales (MRP) se elimino esta duplicidad de trabajo y el riesgo de incurrir en tiempo de ocio. Además a los suplidores les comenzó a llegar la orden vía Internet de forma automática cuando los niveles de inventario bajaban al punto de reordenar. Con este enlace de suplidores en la cadena de valores no había duda que se mejoraría la capacidad de respuestas, se compartirían los costos y se obtendría la ventaja competitiva en el mercado (Woudstra & Powell, 1989).
Otro beneficio fue el aumento en las ventas por medio de la Internet. Con este contacto directo al cliente se facilitó la información relacionada a las especificaciones técnicas de la máquina, beneficios, precios, compra, reparación y servicios. Con este enlace las ventas aumentaron un 8% en Estado Unidos y un 11% en el mercado global.
Con el propósito de aumentar los costos de cambio de nuestra máquina a otro modelo de la competencia por parte de nuestros clientes se le incluyo un software que permitía una base de datos de los pacientes con todos los detalles sobre la información personal, condición de salud y resultados obtenidos en los análisis entre otros. Además toda revisión nueva se le enviaba de forma gratuita con las mejoras tanto para el manejo de datos como para la ejecución de la máquina.
CONCLUSIÓN
Nuestro punto de equilibrio en el análisis de oferta y demanda de nuestro producto representa un precio accesible para el mercado objetivo de oficina de médicos y laboratorios pequeños. El valor añadido con el uso de la tecnología ha sido un factor clave para crear una ventaja competitiva en el negocio con modelos de producción. El Internet que ha facilitado el contacto con los clientes en cualquier parte del mundo unido a la IT ha servido como punto de mercadeo, información y ventas del producto. También ha facilitado el contacto con los suplidores incluyendo sus transacciones comerciales. Además la red interna de la fábrica ha facilitado el esparcimiento de información para manejar el negocio principalmente con el inventario el cual es muy complejo en este tipo de producción.
Con este ejemplo se repasa la creación de ventaja comercial a un precio justo para el mercado objetivo y con la cantidad de venta necesaria para mantener ganancias en la compañía. La competitividad que nos espera en esta década refleja la necesidad de poder identificar un modelo genérico que se acomode a las necesidades de un cliente cada vez más selectivo y exigente. Un cliente que pide cada vez más información, especificaciones y detalles del producto o servicio antes de dar su última palabra.
Mantener los costos bajos promueven un punto de equilibrio competitivo para el mercado objetivo de oficinas de médicos y laboratorios pequeños. El valor añadido a los productos en combinación con la calidad y la diferenciación en respuesta rápida de servicios al cliente y suplido de material de uso han sido clave para ser competitivo en este mercado de productos médicos. Aunque son pocos competidores, el factor de la innovación tecnológica con confiabilidad y aceptación del mercado en los productos de cualquier suplidor, provoca el bajo efecto que la Marca tiene sobre el consumidor al momento de seleccionar el producto. Es por tal razón que dependemos de cuanto estamos dispuesto a ofrecer por un precio venta atractivo. En cuanto a la calidad, en este tipo de mercado, el FDA se encarga de que no sea cuestionable.
REFERENCIAS
Boyes, W., Melvin, M. (2005). Microeconomics. New York: Houghton Mifflin Company. Donelan, J. G., & Kaplan, E. A. (1998, March-April), Value chain analysis: A strategic approach to cost management. Journal of Cost Management, 7-15.
Kruman, P., Obstfeld, M. (2000). Economia Internacional: Teoria Y Política. España: McGraw Hill.
O’Sullivan, A. & Shiffrin, S. (2001). Economics Principles and Tools. New Jersey: Prentice Hall.
Porter, M. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press.
Porter, M. (1980). Competitive strategy. New York: The Free Press.
Porter, M. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 79(3), 62-78.
Riley, D. (1987). Competitive cost based investment strategies for industrial companies. In Manufacturing Issues (pp. 30-34). New York: Booz, Allen, and Hamilton.
Salvatore, D. (1996). Managerial Economics in a Global Economy. New York: McGraw-Hill.
Shank, J. K., & Govindarajan, V. (1993). Strategic cost management: The new tool for competitive advantage. New York: The Free Press.
Woudstra, A., & Powell, R. (1989). Value chain analysis: A framework for management of distance education, The America